实时商业的驱动因子

　　自从商业计算机问世以来，企业经营便依赖着储存在大型知识库或数据库中的历史数据(我称之为“静止资料”,即data at rest）。更多资料日复一日地被录入资料库当中，为日积月累的知识不断增添新的内容。这不断成长中的数据库，为过去留下见证，然而，尽管引进商业智慧分析方法，却仍然不足以帮助我们为眼前或未来的形势作出决策。

　　随着技术工具的演进，数据流在世界上以及在一家公司内流通的速度更快了，决策制定者因而得以取得实时的信息。

　　实时商业改变了高层主管进行策略规划的方法、经理人配置资源的做法以及生产一线员工执行日常工作的方式。上千企业因为导入实时技术而产生了深远的影响，它们的运作步伐加快了，决策制定也更加准确快速。

　　需求链：供货商把焦点放在接单式生产上面。因此，客户在并没有提出需求时就收到货品。

　　供应链：供货商预测顾客的整体购买行为，借此确定大宗采购的时间区间，以便达到成本最适化及改进获利空间的目的。这么做的结果是会有比较少的顾客在需要的时候买到东西，不然就是供货商被迫持有比实际所需更多的存货。

　　渴望网络：供货商较少对整体购买模式作出长期性的假设，而把重心放在对个别需求的预测上。此外，他们也能够增加“计划、采购、制造”循环的次数，让顾客在有需求的时候便可以拿到想要的商品。

　　实时信息的价值展现在快速解决生产线的问题、有能力重新安排已经上路的存货运送路线，转而送到最有需要的地点去，还有整合横跨15个时区、20个国家的30个制造工厂的生产计划上面。它代表你可能必须重新调整业务人员的着力点、修正广告方向以顺应这个新的情势或是把生产移到新的地点。整体来说，它意味着企业将站在最新商业数据的基础上，快速地响应变迁中的环境。

　　很多人误以为实时信息与实时商业是同一回事，这并不完全正确。实时商业指的是一种在各方面皆能整合及控制资源与活动的能力，以便在变化发生的同时便知晓、反应，以确保你的企业既能灵活应变，又能受到掌控。以下是展现实时商业价值的几个我最喜欢的案例：

　　● 实时商业帮助倍耐力（Pirelli）从散布在世界各地的上千个供货商与销售商手上搜集订单与销售数据，使这家公司在增进生产率的同时，还能降低20%的超额存货，进而创造5%的营业收入的成长。

　　● 阿迪达斯（Adidas-Solomon）在它们的内部供应链中导入实时商业流程管理技术。如今，他们不但看到对供货商的处理成本降低，新产品上市的速度也更快。

　　● 西南航空（Southwest Airlines）将它们的飞行管理系统升级，使关键信息得以如实提供给他们的机师，进而减少班机延误或取消的次数，改进这家航空公司满足顾客紧急服务需求的能力。

　　实时信息帮助你看到眼前正在发生的事情，而这些事情通常关系着企业的绩效。例如，隔着柜台的销售人员如果知道顾客的需要，对他们找机会提升销售量来说很有帮助。不过你也只是在销售的过程中，借着处理与整合许许多多冒出来的征兆，才知道这个机会是存在的。历史可以帮助我们勾勒出背景数据，但对于此刻正在演出的“舞台”却也爱莫能助。

　　历史数据犹如一张老照片，捕捉住时间长河的某一点，永远冻结起来。因此，人们可以随时拿出来检视。不过，单凭一张照片无法交代清楚这个被记录事件的来龙去脉。假如你把数张照片在相簿中依顺序排列，影像与影像间的时间关系就会变得异常清晰，观看者对于该事件在当时是如何发生的也就有了非常完整的概念。然而，若要把一系列的历史事件跟现在建立起关联性，我们就需要一台摄影机，把当下的每一个实时信息都串联起来。这个比喻同样适用在不论是历史的或是实时的重要商业数据上，而且真实地描述了我们看待数据的一种转变过程。

　　当我在20年前刚刚参与华尔街金融交易厅实时信息传送系统的建设时，我们每秒可以处理600个事件。5年以后，我们让事件在网络上传递的速率达每秒4 000件。如今，十分惊人的是，我们有办法在1秒之内把20万个事件送到种类更多、范围更广的接收装置上。数据从四面八方数不尽的来源流入，以一种动态的、三维空间的方式描绘出当下正在发生的事情。数据不再是一潭死水，而是生机勃勃的、流动着的，它是“会动的资料”。

　　无论是在过去或是现在的商业环境中，经理人都可以接触到最新的运营报表，可是这些文件真正的价值到底是什么？你只有从头到尾看完报表之后才能作出必要的决策。而对于报表中所呈现的那些表现不佳的数据呢？是不是再早一个星期引进某个商业流程就可以避免情况发生或至少阻止它恶化下去？如果顾客对你正在大力推广的一项新服务并不买单，你会希望越早知道越好，如此一来，你才能调整策略或者换上替代的产品。然后，马上重新开始监控销售情况。

　　如今，你已经可以享受到这样的奢侈。利用来自感应器、路由器以及所有其他计算机化源头的一套互相串联的整合性信息流，你就可以马上针对某个服务议题启动横跨全区的研究，据此评估形势。你也可以检视你的顾客所体验的事件，还有他们打电话到服务中心时发生的情况。现在，你有了一个前因后果清清楚楚的实时图像，因此可以作出真的有凭有据的决定，解决眼前的问题。而如果你的发现是应该改变流程，那么便可马上行动，以确保将来不会重蹈覆辙。抢先积极地部署下一代差异化服务，结果说不定可以让你少损失上百万美元。

本文摘自《第三次企业思维革命》

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　　 本书中所讨论的预测商业的原理是极为高瞻远瞩的概念，以至于我们的某些客户不愿意透露他们打算如何应用。其中一些企业才刚刚开始思考，而我们推测另外一些企业在落实这个观念方面已经走得相当靠前了。无论如何，现在市面上讨论这个主题的公开信息可谓凤毛麟角，并非预测商业的方法论未获运用的关系，而是因为许多高级主管相信他们所勾勒的愿景为企业带来竞争优势，而他们还不打算公之于世，与众人分享。
　　在本书中，我将分享我自己的公司、我们的客户以及其他一些产业先驱在实践事件驱动型企业上面的经验，并回答当今最为核心的问题：“我应该如何驾驭与运用对自己的顾客、流程、资源与公司资产的所有信息，以确保公司长久的繁荣兴盛？”