专注于基本要素很关键(3)

    对吉列的董事会来说，这些预测的落空表明公司存在着严重的控制和纪律问题。董事会成员当然不都是管理层的朋友或亲信，他们当中有最著名也最精明的投资者、金融家和商人，不仅仅来自美国，而且来自世界各地。

    董事会非正式的领导者是沃伦・巴菲特；这位来自奥马哈的智者是世界上第二富有的人，有着极高的声望和毋庸置疑的正直。沃伦在1989年进入了吉列的董事会，当时公司好不容易逃过了几次恶意收购。

    大门口成群的野蛮人

    首先是在1986年，首席执行官小科尔曼・莫克勒（Colman

    Mockler

    Jr.）必须要率领吉列的管理层击退罗纳德・佩雷尔曼（Ronald

    Perelman）发起的一次恶意收购。佩雷尔曼背后的支持者是垃圾债券狂潮的领导者德崇证券（Drexel

    Burnham

    Lambert）。然后在1988年初，一群金融家创立的科尼斯顿投资公司（Coniston

    Partners）又发起了一次代理权争夺战，意图控制吉列的董事会。

    吉列以非常微弱的优势赢得了投票代理权，但科尼斯顿却对吉列提起了诉讼，声称吉列在股份争夺战期间的广告欺骗和误导了各位股东。最终，吉列同意进行大规模的股票回购，科尼斯顿也就此撤销了诉讼。然而如此一来，吉列陷入了资不抵债的状态。

    在1989年春天，沃伦・巴菲特给吉列打来了电话。沃伦后来回忆说：“当时我想他们可能急需巨额的股份投资，因为回购股票肯定把他们的钱花光了。”到了当年7月，沃伦对吉列的投资已经超过了6亿美元，他也因此成为了吉列的董事。

    所以，沃伦有大量的财富要依赖于吉列的业绩。他不仅是一个董事―他拥有吉列将近10%的股份。另外，吉列的业绩还会影响到投资者怎样看待伯克希尔-哈撒韦公司的前景，而这家控股公司就是沃伦的财富和声望的储藏室。吉列的股价每下跌1美元，那就相当于伯克希尔-哈撒韦公司发生了将近1亿美元的未实现损失。因此从1999～2001年，伯克希尔-哈撒韦持有的吉列股份的价值，跌损了将近40亿美元。

    承诺将“实现数字”的管理者值得怀疑

    不管是在吉列的董事会会议上，还是在公开的评论中，沃伦都对吉列过于自信的盈利预测表示了自己的担忧。例如在2001年沃伦说：“对一家大公司来说，预测自己的每股收益将长期保持15%的年增长率，这就是在自找麻烦……自以为是的预测导致的问题在于，它们会侵蚀首席执行官的行为。”过了几年他又说：“要对鼓吹盈利预测和增长预期的企业保持警惕。那些总是承诺将‘实现数字’的管理者，总有一天会禁不住诱惑而去‘捏造数字’。”沃伦并不是在暗示吉列的管理层有欺诈行为，而是担心追逐不现实的盈利预测，会对企业的整个基础产生侵蚀效应。

    在董事会中，声望和成就仅次于沃伦的是著名的收购大师、私募股权投资之王亨利・克拉维斯（Henry

    Kravis）。亨利享有一项绝大多数的企业董事无法企及的荣耀：有一本名为《门口的野蛮人》（Barbarians

    at

    the

    Gate）的畅销书和一部同名电影，其中的一个主角就是亨利。这本书和这部电影记叙了亨利参与创立的KKR公司以及一群华尔街名人的故事，正是他们定义了20世纪80年代和90年代的融资收购时代。KKR对纳贝斯克的收购就是华尔街神话的要素。

    亨利在1996年进入吉列的董事会，当时吉列刚刚从KKR手里收购了金霸王。作为这桩交易的一方，KKR从吉列获得了总价值近80亿美元的现金和股份，而8年前KKR购入金霸王时只花了18亿美元。

    这桩收购并不是一帆风顺的。沃伦・巴菲特赞成收购，但不同意既是金霸王的所有者又是其投资顾问的KKR要求的3000万美元酬金。KKR最终拿到了这笔钱，但沃伦没有参与投票。所有参与投票的董事都一致同意收购金霸王。

    亨利担心的不仅仅是吉列管理层吹出来的盈利预测，他还担心阿尔・蔡恩（Al

    Zeien）的继任者迈克尔・霍利（Michael

    Hawley）的总体表现。到1999年为止，蔡恩在吉列做了8年的首席执行官，对继任者来说，要想赶上他的杰出表现并不容易。

    和亨利・克拉维斯一样有名的是若热・勒曼（Jorge

    LeMann)；这位巴西的金融家兼实业家经常在美国与圣保罗和瑞士间飞来飞去。若热在巴西拥有很多企业，涉足食品、饮料、铁路和工业控股等众多领域?通过一桩复杂的交易，他完成了他在南美的啤酒控股公司与英特布鲁公司（Interbrew

    of

    Brussels）的合并，打造出了世界上销量最大的啤酒公司，控股的子公司遍布全球。若热不仅是一个杰出的实业家，他对宏观经济以及财政金融的深刻认识也赢得了大家的尊重。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了…