行动很关键(1)

    那就像是一场反复再现、永远没有尽头的噩梦。你们在开会，在辛苦地讨论和分析很多的选择方案。每当你们就要做出决定的时候，总是有人冒出来使讨论偏离主题。随着会议的继续，达成共识的愿望渐渐落空了。你不明白要做出决议为什么这么难，但它就是这么难。会议最终达成的唯一共识就是必须再开一次会。行动推迟了。

    完整的信息，充分的讨论，细致的分析—所有这些都是不可缺少的。但是，知道该什么时候采取相应的行动，这是关键。在商业中，你永远也不能及时地掌握你需要的全部信息。当我进入吉列的时候就是这种情况，我面对着很多相互矛盾的选择方案。比做出错误决定更糟糕的是，你们陷入了拖延的平静期，没有任何行动。

    设想一下，如果我跟组织和华尔街说，我们将在接下来的几个季度里研究众多的选择方案，以决定是否剥离金霸王、抛弃博朗的家电业务、剥离个人护理业务等，那局面会变得多么混乱。

    吉列的股价会跟着没完没了的流言和投机而大起大落。公司里感到有危险的人会纷纷逃离，留下的人也会尽量保持低调，限制自己的行动。公司会因犹豫不决而陷入瘫痪和混乱。

    即使没有完整的信息，你也必须要做出决定，然后努力地去落实。你必须根据现有的全部信息，确定一个最合理的方向。

    在用一只手填写信息空白的同时，你必须要用另一只手指引前进的方向。有些事可以等你掌握了更多的信息之后再做，而有些则需要立刻行动。

    每年夏天，当实习生和研究生来卡夫、纳贝斯克和吉列工作时，我也对他们强调了这一点。我的大部分评论会集中于行动的重要性。我会跟他们说，我喜欢可以交付结果的人。他们说到做到、兑现承诺。他们更愿意做实干者而不是旁观者。在我看来，正是实干者在推动这个世界。

    我喜欢蛇杀手

    做一个实干者很难，尤其是在企业的高层。这需要奉献和坚持。如果高管的工作很容易，那就谁都能干了。在商业世界里，产品可能泡汤，工厂可能关闭，员工可能会让你失望，这些都是商业领域的一部分。不管挡在前面的是什么，你必须找到一条出路。你必须要拿出解决办法，必须采取行动。

    为了说明这一点，我给大家讲一个很可能是杜撰的故事，主角是当时在通用汽车担任董事的罗斯•佩罗（H.

    Ross

    Perot）。佩罗觉得，就决策方式而言，没完没了、绕来绕去的讨论和缺乏行动是通用汽车的特色；这一直让他感到很失望。“在我的家乡，”佩罗跟通用汽车的董事会说，“如果你看到一条蛇，你会立刻打死它。而在这里，你们会指定一个委员会来讨论怎么对付蛇，甚至还要为此到外面去请一个顾问。”我跟来实习的学生们说，我的态度和佩罗一样。我喜欢蛇杀手！

    在我的职业生涯中，事业和成功的主要动力一向是“把事情做完”。这并不意味着我会忽视规划、分析和检验。不管是谁，只要在芝加哥大学读完了研究生商业课程，他就会被打上无法抹去的烙印，一生都很重视规划、定量分析、系统的评价以及非常严格的检验。在芝加哥大学商学院的学习经历，就像是参加了两年高强度的新兵训练营。

    尽管我对规划和研究的重要性深信不疑，而且我也有那样的热情，但最让我恼火的莫过于规划和研究的滥用。看到宝贵的时间、资源和精力浪费在根本不该开始或者早就该终止的努力上，这是最令人痛苦的。

    我给大家举一个来自吉列的实例。在我试图确定吉列成本膨胀的一些根本因素时，一个明显的问题是产品或库存单位（SKU）的激增。

    与卡夫不同，吉列的业务是简单化的。卡夫涉足了很多不同的产品领域，比如咖啡、冲调和瓶装饮料、奶酪和其他乳制品、方便谷物食品、点心食品、糖果、加工肉类、冷冻食品等。而且，在食品领域中没有多少全球性的品牌或口味。除了“费城”牌奶油干酪，卡夫几乎再没有哪类产品的哪个品牌是全球通行的。例如，卡夫销量最大的咖啡在不同国家是不同品牌：在美国是Maxwell

    House，在德国是Jacobs，在瑞典是Gevalia，在法国是Carte

    Noir。卡夫在全球都是这种情况。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了…