行动很关键(4)

    因此，纳贝斯克求助于有经验的顾问。带着秒表的人跟踪了销售代表，记录了他们与店铺经理聊天、把产品摆上货架以及设置产品展示的时间。回来之后，这些人提出了建议。

    因为车队的成本高，所以卡车的数量削减了；因为汽油和维护成本高，所以送货的次数削减了；因为长期销售人员的薪水高，所以他们被解雇了。代替他们的是一群新手，往往是刚毕业的高中生或大学生。他们的起薪非常低，以至于销售部门的员工离职率达到了快餐店的水平。

    公司在小修小补，客户越来越愤怒

    随着那些没有知识和经验的新销售人员走马灯一样来了又走，客户们抱怨连连。他们的长期合作伙伴和朋友被纳贝斯克解雇了，他们的店铺里积压了大量消费者不爱买的产品，而销路好的产品却经常断货。

    正如前面提到的，当我来到纳贝斯克时，经过重组的销售队伍已经运转了大约两年了。在那段时间里，销量停滞，市场份额全面下滑。客户们变得越来越愤怒了。很多被解雇的销售人员去了竞争对手那里，他们正在进一步地侵蚀我们的业务。

    然而更糟糕的是，当时纳贝斯克饼干公司的管理层确信，通过一些小修小补，局面就会好转。或许，略微提高寒酸的起薪就能让员工的离职率降下来。或许，多派几个管理者就能对新来的销售代表提供更严密的监管。或许，减少新产品就能减轻工作量。诸如此类，小打小闹不断。

    然而实际上，管理层的立场和态度就等于是不作为。他们过于依赖重组和节约，以至于他们真的相信维持现状是最好的选择，最终一切都会自己恢复正常。

    行动的代价不菲

    不用说，我没像他们那样抱有幻想。原来的管理层必须走人。我们组建了一个新的团队，由里克•伦尼（Rick

    Lenny）负责。我和里克在卡夫合作过多年，他现在是好时公司（Hershey）的首席执行官。里克有着丰富的销售及综合管理经验，先前曾经负责派斯博瑞公司（品食乐公司，Pillsbury）的北美运营。里克非常适合这个职位和挑战，他立刻就开始着手对销售部门进行重大的改革。我们必须废弃先前的重组，从头开始。

    我们的新计划需要这样一种体系：它可以恢复老系统最有价值的部分，并结合重组体系的某些精简措施；最重要的是，它可以重现老的销售团队特有的士气和声威。

    然而，行动的代价绝不是嘴上说说这么简单。我还是得去跟纳贝斯克的董事会说，先前的重组必须废弃，而建立新的销售部门需要花费1亿多美元。尽管我是一个未经验证的新任首席执行官，但董事会还是勉强批准了我们的新计划。

    为了把这个故事讲完，我必须再补充几句。里克•伦尼迅速着手解决这个问题，实施了大规模的重组，恢复了销售代表与店铺之间一对一的联系。尽管长达一年的变革让纳贝斯克70%的销售人员担任了新的职位，并让5

    000人的销售队伍吸纳了2

    000多位新人，但效果却是立竿见影的。之前一直在下滑的销量又开始增长了。在一年之内，纳贝斯克的销售队伍恢复了往日的辉煌，重新成为食品领域中最强大的销售团队之一。

    1＋1＝增长

    在为了把卡夫和通用食品的业务整合成一个实体而努力时，我也面对了必须要用行动来克服组织惯性的挑战。卡夫和通用食品都是年营业收入数十亿美元的企业，是菲利普-莫里斯集团在不同时期收购并独立运营的。两家企业既有很多共同之处，也有很多差别。结果，两家拥有很多著名品牌和巨大潜力的企业，营运利润率加起来仅为8.6%。通过把两家企业整合起来，恢复它们的增长，改善它们的业务组合，实现协同优势和节约，它们的营运利润率增长了将近40%，达到了12%。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了…