行动很关键(2)

    吉列只有5项核心的全球业务—吉列刀片和剃须刀、欧乐B（Oral-B）牙刷、金霸王电池、博朗电动剃须刀以及吉列剃须准备用品。（吉列的其他个人护理产品，比如“干爽梦”和“锐特佳”等品牌的止汗和香体用品，几乎都是只在美国和英国销售。）而且，这些业务都各有自己的全球性品牌，分别占同类产品总销售额的80%以上。在美国、英国、德国、法国和瑞典，“锋速3”都是市场上销量第一的剃须刀。事实上，在整个北美、欧洲以及全球的大多数其他地区，“锋速3”都是销量第一。

    另外，在美国销售的“锋速3”与在世界其他地区销售的完全一样。吉列几乎没有根据地域的不同对“锋速3”做任何的改动。实际上，所有的“锋速3”产品都是在两个制造中心生产的，一个在波士顿，另一个在柏林，如今还是这样。

    问题甚至比产品增长得更快

    这种全球性的统一和存在本该在各个方面产生巨大的力量—无论是在制造和运营领域，还是在采购、营销、销售等价值链的其他环节。

    然而，一些关键的衡量标准却给出了恰恰相反的结果。就手头的库存总量而言，吉列不是同行业中最优秀的；与同档次的竞争对手相比，我们的表现是最糟糕的。在按照客户的要求快速而准确地发货这方面，我们的表现也不是最出色的；甚至有客户威胁说，如果我们还是这么没长进，他们就要“惩罚”我们。说到库存单位，情况同样很糟糕。

    吉列只有5个核心的产品领域和很多强大的全球品牌，但我们的库存单位却超过2万件，而且还在逐年增长。不幸的是，同库存单位的实际数量相比，与此相关的问题甚至增长得更快。更多的库存单位意味着更高的库存量，也意味着追踪和识别每件产品所需的系统以及相关的定价数据会更复杂。

    而且，随着库存单位的数量越来越多，对问题的关注往往会越来越少。一个员工，当他知道库存单位在接下来的几个月里还会再增加100件时，他还有必要花时间去考虑该对一件库存单位做些什么吗？

    使用快速筛选法　正如我在第1章中提到的，我常常用自己的“快速筛选排除法”来处理重大问题。正是靠这种方法，我用一天的时间就走出了吉列库存单位的沼泽。

    表面上看来，这种方法似乎违反了芝加哥大学商学院教给我们的所有规则。其实不然。实际上，这种方法会让你有能力进行深入彻底的研究，以确定什么样的库存可以创造真正的价值。过多的库存单位显然不在此列。

    当我在一次会议上向高管们问起库存单位的问题时，他们的反应是长时间的沉默。大家你看看我，我看看你，似乎都在说：“我可不想谈论这片令人讨厌的沼泽。”最后，已经在吉列干了二十多年的全球分销负责人迈克•考希格（Mike

    Cowhig）开口了。

    迈克解释说，前任首席执行官已经要求一个管理团队研究库存单位的问题，而他们在过去18个月里就是在做这件事。迈克说，他领导了库存单位削减委员会，其成员是十多位最高层管理者。他们举行了无数次会议，讨论了削减库存单位的标准，也制定了实施削减的行动计划。但是，每当他们即将采取行动时，组织中总是有人出来反对。

    如果取消“锋速3”和金霸王电池包装在一起构成的库存单位，客户X就会减少我们的总体货架空间。

    如果消除三支装的吉列系列剃须膏，我们就无法实现本季度的预算。

    迈克说，碰到这种情况，委员会只好退让。

    打破僵局　在听完迈克的详细叙述之后，我问他在这18个月里，他们究竟消除了多少库存单位。我知道那个数字肯定会很低，但我绝对没想到它会是0。

    我很少失去冷静，但这一次我几乎要发火了。我跟他们说：“库存单位削减委员会有两条路走：要么你们自己找出可以在今后三个月内落实的50%的库存单位削减，并在这个周末给我结果，要么就由我来替你们做这件事。”

    最终，委员会完成了任务，而且是超额完成。在9个月内，吉列的库存单位从2万多件下降到了7

    000件，减少了三分之二。我还应该特别指出的是，在接下来的5年里，迈克•考希格晋升了好几次，最终升任吉列的全球技术和制造总裁。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了…