行动很关键(6)

    喂养小熊

    例如在纳贝斯克，为了在融资收购和首次公开募股后吹大盈利数字，营销资金被大幅削减。纳贝斯克的广告和消费支出几乎削减了一半，其占销售额的比例从1987年的8.2%下降到了1997年的4.5%。因此，纳贝斯克几乎所有的标志性品牌都急需支持。我们立刻开始恢复营销支出，同时逐步提高我们的IMI能力。

    例如，你可能还记得“小熊饼干”（Teddy

    Grahams）这个品牌。小熊饼干诞生于20世纪80年代后期，其销售额在18个月内就达到了1.5亿美元。但是之后，纳贝斯克让“小熊们”自谋生路去了；到了1998年，小熊饼干的销售额下降到了2500万美元。要想让小熊饼干恢复往日的辉煌，我们需要回归营销的根本—要让包装上的图案清晰动人，要重新关注喜欢小熊的少年儿童，要增加一些新的品种，要用饼干领域中最成功的一些广告形式来支持这个品牌。结果如何？小熊饼干当年的销售额暴涨至1亿美元。

    而且，我们在整个饼干业务组合上都看到了相似的结果。奥利奥是皇冠上的宝石，一个有着85年历史的标志性品牌，当时的年销售额是5亿美元，但它已不再增长。因此，我们全力以赴。我们发起了大规模的广告攻势和一次又一次引人注目的促销活动。当年的每个月都有和奥利奥相关的事情发生。你可能还记得，在1999年的第一季度，我们搞了一次大规模的促销活动—“不要吃掉迷人的奥利奥”。在广告攻势的支持下，奥利奥的销售额增长超过了9%。

    在营销恢复活力之后，我们的Newtons曲奇的销售额从每年下滑10%变成了增长4%，Cheese

    Nips的销售额增长了28%。

    让市场份额的增长扩展到90%的品牌

    事实上，我们的饼干业务的市场份额连续12个季度都在全面增长。引人注目的是，这种增长在我们发起恢复营销的努力一个月之后就开始了，而且几乎没有中断过，一举扭转了三年来市场份额急剧下滑的不利局面。

    在1998年初，公司在美国销售的产品有90%的市场份额在下滑。一年之后，纳贝斯克的销售额有90%来自市场份额以及消费外卖增长的产品。采取行动收到了回报。

    正如我们将在第8章论及的，行动和成果是我的经营之道的基础。不知疲倦的努力的确了不起，但是如果努力不能带来成果，那就不应该给予奖励。有太多的组织陷入困境是因为组织奖励员工时看的是他们的努力程度，而不是他们采取的行动和取得的成果。如果没有对行动坚持不懈的关注，我们将很难有所作为。

    总而言之，恰恰在需要的时候掌握了所有需要的信息，这会大大地简化商业决策，减少犯错误的机会。然而，商业总是会涉及到权衡和选择。这往往就是“等待或者行动”的抉择。在前述的四种情况下，你必须采取行动，而不是去冒陷入拖拖拉拉、没完没了的分析和讨论的风险。你必须采取行动来打破陷入瘫痪的现状。当产品上市的速度至关重要时，你也必须采取行动。另外，你还必须采取行动来致力于品牌建设。

    现在就行动

    一切似乎都走上了正轨。销售额、利润和市场份额都在增长。这样我们是不是就可以认为没有必要再采取进一步的行动了呢？恐怕不行。

    ?要想不被日趋迅速和激烈的竞争甩在身后，稳定速度从来就不是正确的速率。

    ?日销售报表不可或缺。实时地了解正在发生什么，这能让你采取小规模的修正行动，以避免造成严重的问题。

    ?为了激发活力、落实责任，周员工会议是非常好的方式。

    ?坚决要求你的直接下属提交报告，回顾上一周发生了什么，介绍将来一周将采取哪些不同的措施来解决不足之处。（组织总是会有不足之处。）

    ?传阅有关主要竞争对手的投资分析师报告，问问你们的经营单位，他们打算怎样提出新的举措。即使竞争行动是预期的，你们的计划也应该慎重。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了…