专注于基本要素很关键(2)

    增长率应该是多少

    下面来看看基本要素分析的另一种形式―为你们的业务找出合适的增长率，不仅仅是一两年的，而是在中长期内能够保持的。

    我不是一个赞成十年计划的人。就我而言，战略计划的周期是三年。现实世界很少符合规划模板，未来很难预测，考虑到这种困难，你的计划必须要以坚实的基本要素为基础，其中最重要的就是评价和确定合适的营业收入增长率。

    让我用自己熟悉的食品行业来说明。如果美国的人口增长率是每年1%，通货膨胀率是每年3%，而过去三年里的价格上涨平均是每年1%，那么我们就可以很有把握地认为，即使是对最有创新和进取精神的包装食品企业来说，要想保持每年超过5%的营业收入增长率，也是一项令人畏缩的任务。（尽管肥胖症在迅速蔓延，但美国人并不是真的更贪吃了；他们只是比过去更缺乏运动，因此消耗的热量少了。）

    如果那听起来太美，不像是真的……

    因此，如果一家食品企业承诺说它们的年营业收入增长率会保持在6%～8%，那你就应该保持相当的怀疑。如果它们说营业收入增长率会保持在“8%以上甚至是两位数”，那么你就应该非常警惕了。

    不幸的是，近年来有太多的高管愿意做出这种不合逻辑的预测；另外，华尔街也有太多的分析师不仅愿意随声附和，而且还往往更加过火地说：尽管8%～9%的增长率很不错，但真正的领导者将能让企业始终保持两位数的年增长率！

    让我再举一个基本要素研究的实例，它是由美国国内一家著名的咨询公司完成的。其他的一些研究也给出了类似的结果。这些数据表明，在作为研究对象的1

    056家企业中，只有158家能连续5年保持两位数的营业收入增长，而能连续10年和15年保持这种高增长的企业，分别仅为5家和3家。

    然而在20世纪90年代的高科技泡沫期间，连14%～19%的增长率都被认为是缺乏活力的。首席执行官和华尔街的分析师都习惯性地承诺无限期的30%、40%甚至50%的年增长。

    崩溃前的浮夸

    尽管吉列在20世纪90年代的高管不如高科技行业的同行们那么能吹，但也像他们一样有些浮夸。当吉列在1997年收购了金霸王电池时，《华尔街日报》引述公司高管们的话说：“今年吉列的利润至少会增长15%……今后的增长率将超过18%。金霸王在过去3年里的平均年增长率是12%，但吉列预期在接下来的几年里，金霸王的利润增长率将接近20%。”

    不管是什么消费产品，即使是在高增长的碱性电池市场中占据优势地位的金霸王，它怎么可能无限期地保持这种不可持续的高增长率？正如前面提到的，华尔街往往怂恿并附和这种一时的蠢行。但是，那些受到华尔街蛊惑的企业总是令它们大失所望。就吉列而言，这种蜜月期持续了大约两年；这之后情况已经变得很显然了：吉列的业绩无法达到预期，而且将来也不会。

    崩溃的到来是猛烈无情的。正如我前面说到的，吉列的股价从1999年初期的64.25美元，直线下跌到了2001年春天的24.50美元。这正是我们的新管理团队接手吉列时必须要应对的。

    股价仍然保持着强劲的跌势，大家对我们所说的一切都极度怀疑。所有这些都是非常合理的。膨胀的预测，背弃的承诺，一连串恶劣的商业实践―这些都注定会毁掉一家企业的信誉，使得扭转局面变成艰难的壮举。

    不再预测了！

    在2001年初期，董事会决定暂时停止向分析师和投资者提供所有短期的指导信息，这件事让我们受到了抨击。公司可以就长期的计划、战略和发展方向提供信息，但不会再有年度预测、季度指南以及季中更新了。当时我还没有进入吉列，但已经与一些董事会成员进行了几次正式的讨论；我支持他们的决定。

    老实说，管理层的业绩记录让吉列的董事会既尴尬又沮丧。在连续15个季度里，吉列都没能实现之前做出的盈利预测。这些并不是华尔街的预测，不是所谓的“盈利共识”，而是公司自己的预测。然而一个季度又一个季度过去了，几乎整整四年，吉列的预测居然没有一次是准的，全都落空了。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

---

　　詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了…