专注于基本要素很关键(1)

    在你年轻冲动的时候，任何事情看起来都是可能的，即便是同时做所有事情也吓不倒你。但是经验告诉我们，贪多嚼不烂。如果同时面对太多的选择，你要么会原地打转，要么就会陷入瘫痪。

    这个简单的结论与企业界的关联看起来很明显，但令人困惑不解的是，怎么会有那么多头脑聪明、训练有素、经验丰富的高管落入陷阱，试图让自己和企业做到八面玲珑、百呼百应。尤其是有些首席执行官和首席财务官，他们甚至想周全地考虑每一位分析师和投资者的愿望和奇想，尽管华尔街的需求并不代表企业的最大利益。

    你不应该去追随那些愿望和奇想，而是应该专注于决定着企业的发展方向和步调的基本要素。但是，你如何知道该专注于哪些基本要素呢？让我用自己亲身经历的一个实例来说明，基本要素真的会影响一切；反过来说，忽视基本要素几乎肯定会出问题。

    “做第一”的错误追求

    我们生活在一个人人都想做第一的社会里，满足于做第二名会招致怜悯和嘲笑。我们都知道这样的说法：失之毫厘，谬以千里；第二名没有奖励；胜利就是一切。

    企业人，尤其是首席执行官，在很大程度上表现出了这种特征。“我要让公司一年到头都是业内第一，否则麻烦就大了。”讽刺的是，设定这种一年到头都第一的目标，几乎注定会得到相反的结果。

    这么多年来，我对食品、个人护理产品、耐用品以及工业产品等十多个不同行业的领先企业进行了研究。尽管存在一些因行业而异的特征，但有一点却是不分行业的，那就是在各个行业中，五年内总体业绩最佳的企业并不是得第一或第二次数最多的企业，而是这五年里始终排在行业上游的企业。

    避免“溜溜球效应”（Yo-Yo

    Effect)　这也就是说，要想成为业内最佳，始终保持上游水平要比一心想着总得第一更重要。得到第一的确会带来短期的快感，但长期的后果注定会是“溜溜球效应”。企业会在头一两年里成为第一，然后在接下来的一两年里就一落千丈。接着，他们会重回第一，然后又是急剧下滑，如此循环反复。

    请想象一下这样的场景：你所从事的行业里有30家企业。要想成为业内最佳，你们的业绩必须连续五年保持在行业的上游。你们的排名可能是第三、第七和第四，中间还有一次第一和一次第九，这样你们就非常有机会成为这五年里的业内最佳。

    为了坚持稳定的盈利增长，我所面临的最艰难的一次斗争发生在我领导卡夫食品公司的时候。讽刺的是，这件事涉及到了当时因一次融资收购而元气大伤的纳贝斯克。那时，纳贝斯克的目标是超过30%的年盈利增长率，只有这样，它才能开始清偿KKR公司（Kohlberg

    Kravis

    Roberts）在这场史上最大的融资收购中欠下的高利息的巨额债务。

    两年里，纳贝斯克的业绩一路飙升，这让卡夫的母公司菲利普-莫里斯集团（Philip

    Morris

    Companies）的高级管理者们禁不住要问，为什么卡夫不能达到纳贝斯克的业绩水平。

    菲利普-莫里斯集团的首席执行官杰夫・巴布尔问，既然纳贝斯克的年增长率能够超过20%，为什么卡夫的年增长率仅仅是一位数？为什么不加速卡夫的盈利，让纳贝斯克不再是“食品行业唯一的宠儿”？杰夫是我所见过的最严厉、最聪明的老板之一，他总是不遗余力地榨取最大的股东价值。

    不需要做很多调查就可以说明，纳贝斯克已陷入了盈利增长不可持续的“溜溜球效应”。当时，在美国销量前10位的曲奇和饼干品牌中，纳贝斯克占了9个。凭借这种强势的市场地位，纳贝斯克可以相对容易地做到大幅涨价而不会使销量立刻锐减。消费者愿意在这些点心、嗜好食品上花钱。因此，纳贝斯克的利润猛增，两年里都是业内的第一。

    但是，纳贝斯克的品牌价格比其主要竞争对手奇宝公司（Keebler）的品牌高多了。尽管消费者忠于奥利奥、趣多多和乐之等著名的品牌，但他们对高价格的容忍也是有限度的。由于价格要高出30%～50%，而且几乎取消了所有营销支持，因此纳贝斯克的销量开始以令人恐慌的速度急剧下滑。

    当我在1989年初成为新任首席执行官时，纳贝斯克正处于濒临坠毁起火的境地。正如我的研究所预言的，纳贝斯克在美国有90%以上的业务市场份额在下滑，而我的新团队必须设法扭转局面。

    认识到稳定增长的重要性，这是基本要素分析的一个实例。它可以引导你了解应该设定和达到哪些目标，几乎可以为其他的一切打下基础。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了…