问题2.如何权衡新业务机会与现有业务机会的关系

　　业务创新需要时间和资源的投入，这些投入如果用来改进现有业务则有可能会产生更高的效率。例如，在质量或制造效率方面的投资能够改善现有业务的增长和利润。如何进行这种权衡呢?

　　公司主管

　　公司主管应该允许事业部总经理进行这种权衡。他们应该既强调短期利润衡量指标（例如一个特定的边际毛利率或者资本回报率或者一个等于销售的百分之几的税前利润率），还应该强调长期增长衡量指标（例如百分之几的实际收入增长），以此来激励事业部总经理将工作重心长期放在业务创新上。他们还必须使事业部总经理在适当位置上待足够长的时间（至少三四年），以保证他有激励尽力实现这种权衡，满足公司的长远利益。

　　短期和长期绩效标准必须要求严格，但同时又应具有灵活性。公司主管应该允许在创新方面有足够信任和说服力的事业部总经理对这些标准进行调整。他们也必须保证事业部总经理投入到他们的创意中——不是出于个人利益或感情倾向，而是要有切实合理的商业理由。

　　事业部总经理

　　当现有业务正处于发展阶段时，往往会存在忽视业务创新的倾向。然而当现有业务开始成熟或者面临着威胁的时候，业务创新就成为一种补救的措施。不幸的是，新业务并不是一蹴而就的。

　　为了避免这一困境，事业部总经理需要将工作重点长期放在业务创新上，保持必要的连续性以确保成功。这也会有利于第二代创新的成功。同时会给下一代创新带来新的知识，以维持业务创新，改进现有业务的绩效。

　　如何权衡研究和开发的关系

　　对于一个给定的新业务机会（或者现有业务机会），应该将多大比例的时间和资源用在研究上——感知、定义和甄别新业务机会——以及应该将多大比例用在开发上——将选定的机会转化为商业上的成功呢?越重视研究，越能发现更多有吸引力的业务机会。然而，越重视开发，越能更好地将选定的机会成功进行商业化。如何进行权衡呢?

　　事业部总经理必须足够重视对新业务机会的研究和开发工作，只有这样才能有足够多可选择的机会，才能从中选择最具有吸引力的机会进行投资。在事业部总经理沃克领导下的安普公司信号通讯部以及在事业部总经理马奇领导下的3M公司缩微技术部比其他部门更重视研究工作——这并不是绝对意义上的，而是相对于他们对开发工作的重视程度而言的。在吉本斯领导下的施乐公司办公产品部更强调新业务机会（以及现有业务机会），但是该部门相反却不那么重视研究工作。

　　新业务机会的研究工作必须由那些有经验的员工来执行。在沃克和马奇所在的部门，研究工作是由那些在产品市场领域内有相当经验的人来从事的。事业部总经理们可以付出他们一定比例的个人时间来激励研究工作。沃克和马奇比其他事业部总经理用了更多的个人时间进行新业务机会的研究和甄别工作，从而将他们所在部门的新业务机会研究队伍的工作热情推向了一个新的高度。

　　一个在确认和追逐新业务机会方面训练有素的系统，例如安普公司信号通讯部的评估系统或者3M公司缩微技术部的阶段系统，也会激发许多新的商业思想，然后，必须对这些思想严格甄别，从中选出最具有吸引力的机会进行开发。

　　

本文摘自《公司的企业家精神》

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