问题6.如何评价和开发那些高风险和/或需要急速反应的新业务机会

　　那些具有较高收益前景的新业务机会通常也具有较高的风险。同样，常常必须决定是在现有信息和分析的基础上抓住业务机会，还是冒着失去机会的风险延迟行动，以获得额外的信息，进一步对机会进行分析。例如，以最低的价格购买一项新技术或者获得一项产品的最佳时机是在该价格被市场证实之前。一旦技术被证明有用，产品开始销售，买者就会失去最佳时机。田中打印机对3M公司缩微技术部来说是一项高利润的特许销售协议，这是因为事业部总经理巴迪R26;马奇在产品被证明有用之前就订立了这项交易。这种决策是如何达成的呢?谁该进行这种决策呢?

　　公司主管

　　公司主管拖延新项目有很多原因，例如怀疑主义（“这东西太好了不可能是真的”）、“不是在这里发明的”以及得到公司的批准需要时间等。如果公司主管人员对机会有不同的概念，他们也会进行拖延。例如赖利总裁对孟山都公司加工产品部的OPET瓶项目存在怀疑，因为他不相信这对于公司而言是一项有吸引力的长期业务。孟山都公司计划部门的副总裁赫梅尔认为应该大规模打入市场，或者快速进入并抢占市场，然后在竞争者大量涌入之前退出。事业部总经理斯图尔特以及他的继任者麦克维则认为应该采取一种尝试性的渐进方式。

　　公司主管必须给予事业部总经理充足的资源和自主性来决定需要承担哪些风险，需要在可接受的限额内采取多快的行动。例如，在安普公司，所有超过7.5万美元（现行美元价格，按照通货膨胀调整）的投资都需要得到集团层级的审批，而超过30万美元的投资则需要得到公司的审批。在这些限额之内，事业部总经理就可以在没有高层同意的情况下进行新业务活动。这使他能够从事创意——不管这项业务对于他人（包括他的上司）是多么有风险或者多么没有吸引力。这种自主性也给予了事业部总经理迅速开发新业务机会的灵活性。公司主管人员也必须允许事业部总经理追逐那些超过可接受限额的创意，只要他具有足够的可信度，能够说服公司主管人员对他进行支持。事业部总经理沃克就能够从公司主管人员那里得到他们对光纤通信电缆和传输电缆业务的支持。

　　对向事业部总经理赋予自主性感到放心的那些公司主管人员，他们必须任命一个在公司内有着良好业务记录的经理担任事业部总经理，并且相信他能够最大限度地为了公司的利益而审慎承担风险。如果事业部总经理对公司承担义务，寻求内部的提升，并知道他会在这个岗位上工作足够长的时间，同时他的工作绩效是以短期利润能力和长期增长为判定指标的话，那么这也将符合事业部总经理的个人利益。

　　事业部总经理

　　事业部总经理应该能够更快地把握新业务机会，有时候需要在技术、产品或者市场问题出现之前就有所把握。然而不能把快速和草率混淆起来。一个在追逐新业务机会方面要求严谨的系统必须保证在严格评价的基础上寻求速度。在对机会进行了一定程度的分析之后，剩下的就有必要按照直觉行事了。很多失败必然会发生，但是对机会的把握可以激发员工寻找新的解决方案的热情，可以产生新知识，并有利于第二代创新。这就是安普公司信号通讯部的事业部总经理迈克R26;沃克在激励他的员工“投身于麻烦之中”时所指的含义。

　　在进行这种决策的时候，把创意看做是一种对于未来的战略选择是有益的。对于孟山都公司加工产品部的OPET瓶创意来说，总裁赖利把五年内建立十个热灌装瓶生产线——六个面向橙汁市场，四个面向苹果汁市场——的计划视为在瓶子业务上进行1亿美元的投资，这是他不愿意做的。相反，事业部总经理丹R26;斯图尔特将其视为用300万美元去开发热灌装瓶的潜在市场。如果不成功，就用不着再进行剩下的9 700万美元的投资。斯图尔特的继任者伊恩R26;麦克维的说法更明确，他说如果事情不成功，那么还可以通过将热灌装瓶生产线转化为冷灌装瓶生产线的方式将300万美元的投资收回，毕竟冷灌装瓶市场已经成熟——这是一种“只赢不输”的方案。

　　

本文摘自《公司的企业家精神》

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