问题10.业务创新需要怎样适当的控制

　　在管理现有业务的时候，由于不确定性非常低，控制就会非常容易。例如，如果制造成本太高，人们就知道问题可能出在哪里（材料价格、劳动无效率等），然后决定该采取何种措施。创意很难用这种方式进行控制，因为原因和结果的关系不甚明了。当结果无法预测的时候（它们经常是这样的），就很难采取行动。那么应该如何对新业务进行审核和控制呢?

　　对业务创新进行审核和控制的目标应该是增加创意组合的整体效果。对于一项特定的创意来说，尽管很难弄清楚应该采取什么样的行动来达到预期的结果，但是有可能通过对整体的努力进行控制从而增加某些成功机会。

　　 “控制整体组合”的原则有四个重要的方面。第一，必须对控制进行调整以适合业务创新不同阶段的要求。第二，控制的目的与其说是在特定的创意上达到预期效果，不如说是帮助那些涉及业务创新的人获得他们对创意的理解和客观性，增加他们行动的责任，促进新的学习。第三，边界控制提供了一种业务创新所必要的自主性，同时将风险限制在公司内部。第四，采用严密的系统和有效的控制人员来保证控制的完整性。

　　根据业务创新的不同阶段调整控制

　　在业务创新的早期阶段，应该通过提出一个产品概念或者一个新市场机会，鼓励新思想和新机会的发掘，以及对它们的可行性的测试（例如，3M公司缩微技术部的阶段体系;见图15—1）。应该对那些有前景的点子和机会进行仔细考察，严格甄别，从中筛选出最好的进行投资。

　　项目的盈利能力，而不是市场规模，应该成为决策的重要标准。正如安普公司信号通讯部的事业部总经理迈克R26;沃克所言:“经验告诉我们说我们不知道真实的市场——谁也不知道——直到你把产品生产出来才能知道。”例如，他们的电缆组件和同轴接头创新导致了先前未曾存在过也没有预料到的应用和市场。

　　对创意进行审核以改进客观性、责任感和学习

　　一旦做出了重大投资（例如，在3M公司缩微技术部的阶段体系的第3个阶段;见图15—1），就应该记录下创意的绩效和进步，让老板和高层人员都能看得到，这些人会在对部门的阶段性审核中逐一就创意向事业部总经理进行质询，而不做出任何决策。那些问题以及他们提问题的方式，传递了他们的支持性意向、共同信任以及明确表态:一切由事业部总经理做主。对选定机会的审核和技术审核有利于对未来的审核和反馈。

　　例如，安普公司的公司主管人员很清楚部门业务和它的创新，他们想听到一些更详细的解释。他们从新业务记录系统中，从集团副总裁那里，以及从直接与部门员工的交流中获得这些知识。这些公司主管人员在年中计划会议上深入了解部门创意的进展和前景。这些要求苛刻但是非常灵敏的审核事业部总经理更客观地看待周围的环境，增加了他们随后进行决策的责任感，刺激了新的学习。事业部总经理迈克R26;沃克和他的继任者克莱R26;史密斯都对这些会议表示出了这样两种情感:“公司主管人员不可能被愚弄，”而且“我不能让他们失望”。

　　采用边界控制提供部门自主性，限制公司风险

　　要赋予部门进行业务创新足够的自主权，公司主管人员必须给它一个足够大的“球场”让它在上面驰骋;其边界则是部门在财务、技术、人员以及其他资源方面所受的限制。

　　例如，安普公司信号通讯部的事业部总经理克莱·史密斯说:“公司主管人员控制着部门的总体投资，但不是控制这些投资在部门内如何分配。他们说:‘你们去分吧。'或者是另外一种风格，更多的参与，对每天的事情都要干预。员工的工资管理和资金支出的授权水平是控制边界的例子。”

　　保证控制的完整性

　　为了保证控制的完整性，高层经理们必须在公司首脑和部门之间建立一种共同的信任以及开放的交流。公司主管人员和员工以及部门经理之间频繁的面对面接触有助于培育一种信任和开放的氛围。一个基于集团和部门控制人员的有效监督和执行的有关财务报告和内部控制的严密系统是必要的。

　　

本文摘自《公司的企业家精神》

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