附录:公司的企业家精神理论（4）

　　第Ⅳ篇:事业部总经理

　　事业部总经理的个人特点——个性、经历以及与公司主管人员关系上的优势——影响着业务创新。外向型的、有直觉力的、思考指向型的（以及感觉指向型的）、独断式自信的、低保障需求的事业部总经理趋向于促进业务创新。以前具有业务创新经历的事业部总经理更易于从事业务创新;曾经从事过受到怀疑或公司高管们反对的新创意的事业部总经理更易于从事缺乏广泛赞同的或与公司文化相悖的业务创新。对公司主管人员有更大影响力的事业部总经理更能承受业务创新的个人风险。如果强有力的公司主管支持事业部总经理，如果事业部总经理由于过去的成功得到公司主管的信任，或者他被管理文化所认同，那么他的影响力就会更大。

　　激发事业部总经理从事业务创新主要有三个原因:业务原因、组织原因和个人原因。拥有广泛的与客户、供应商、竞争者和相关人员的外部接触的网络的事业部总经理出于业务的原因从事业务创新。这样的事业部总经理也更可能发起或支持业务创新，因为广泛的外部关系在创意对于满足顾客需要以及与竞争者角逐都特别重要的领域赋予事业部总经理更多的洞察力，使其明了这些项目是否需要他的支持。组织的原因就是老板支持，或者公司看重，或者通过业务创新使部门摆脱困境从而能够避免组织的解雇。个人的原因就是对行业或公众认可的诉求以及向自己或别人证明某事的需要。

　　大胆的业务构想和辉煌的新业务战略没有正确的执行注定要失败。当事业部总经理赢得老板或上司的支持，使用政治影响力营造公司的支持并消除或克服对其业务创新战略或创意的反对时，执行就是有效的。那些不精于此道——或者更糟，对“公司政治学”不屑一顾的事业部总经理在贯彻他们的业务创新战略和创意时，就是无效的。

　　正确的执行也要求事业部总经理利用三种主要杠杆为业务创新而改变部门的心态和行为:使人们融入业务创新的构想和战略;通过教育、培训、训练和指导使他们胜任工作;适当地激发和支持他们。为使业务创新能够成功其他人力资源管理工作也是必须要履行的。这些工作包括人员评估、调换或解雇不达标准的人员、任命称职的员工。

　　

本文摘自《公司的企业家精神》

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