附录:公司的企业家精神理论（3）

　　第Ⅲ篇:公司主管

　　公司主管通过他们的公司哲学影响业务创新——或者是“大即是好”哲学，即集中于几个大的机会;或者是“小即是美”哲学，即集中于许多小的机会。很难同时遵循两种哲学，因为利用大小机会所需的考虑范围、存续时间以及资源数量存在根本差异。

　　采用“大即是好”哲学的公司主管集中于寻求超越某一部门雄心或能力的大而有吸引力的机会。因为他们将自己视为公司唯一真正的企业家，所以他们也会就部门的新业务创意做出决策。这就抑制了部门的业务创新。这一哲学的另一缺陷是，寻求某一大机会（例如1个1亿美元的机会）要比寻求几个小机会（例如10个1 000万美元的机会）风险更大。遵循“小即是美”哲学的公司主管为各个部门设置了很高的绩效预期——不管是对短期结果还是长期增长，而且赋予事业部总经理大量的自主权，至于如何产生显著的绩效则没有特别的开拔令（marching orders）。事业部总经理不能通过简单地减少对诸如研究和发展等的投资来实现短期结果，因为这会限制长期增长。事业部总经理必须对短期考虑和长期考虑进行权衡，这就导致了对业务创新的一贯强调。这些公司主管质询事业部总经理的想法而不是告诉他做什么。因为事业部被视为公司企业家精神的主要中心，所以这些公司主管是在把赌注押在事业部总经理的商业信念和判断上，而不是把赌注押在他们自己的判断和信念上。

　　尽管同时遵循“大即是好”和“小即是美”的哲学困难重重，但也并非无法做到。公司主管在更大的机会上需要成为公司的企业家，同时允许事业部总经理在较小的机会上成为公司的企业家，这就意味着不剥夺事业部总经理充分发挥企业家精神所需的自主权和资源。

　　尽管看起来令人奇怪，在实现某一特定新业务创意的计划销售和利润时，具有更好的成功业务创新记录的部门并不比其他部门做得更好。所有部门都在很大程度上未达到新创意的销售和利润预测，通常在新创意投入市场的第一年预测超过计划的100%。这部分归因于为使新创意被接受而做出过度乐观的预测的倾向。这也要归因于新创意必须承受的很高水平的技术和市场的不确定性。新创意将在对现有业务预期的容忍度下执行，这一不切实际的公司预期——例如，销售和利润预算的5%或10%以内的偏差——会使业务创新突然停顿。

　　公司对部门机会的理解受到个人经历的影响。以前被某一机会“焚身”或者对产品、市场和技术不熟悉的公司主管倾向于认为这一机会乏善可陈。公司内部管理人才的稀缺以及很快地培养经验丰富的经理的愿望，导致部门经理被迅速地轮换，以致他们没有充足的时间来学习业务、做出贡献并得到专业上的发展。业务创新也会因此受损。

　　事业部总经理的老板（一般为集团副总裁）要做到既培训和指导事业部总经理又不被视为干涉非常困难。如果事业部总经理正在从事业务创新，由于业务创新固有的不确定性又不可能确定谁对谁错或者应做的正确事情究竟是什么，这种培训和指导就尤为困难了。如果事业部总经理的老板对部门业务缺乏足够的知识，或者没有充分的时间和兴趣关注部门和部门经理的需要，指导和培训就会失效。对事业部总经理的事无巨细的管理，或对事业部总经理撒手不管，或向他做出特别指示而不是指导，这些同样没有效果。

　　事业部总经理并不喜欢被公司或部门的控制者质询。然而，如果控制者被认为对业务有很好的理解，如果控制者能够提供业务经营上的帮助，如果信息的索取和质询的提出不以命令的形式出现，那么支持和质询就是有效的。如果控制者被视为仅仅对为报告和控制的目的而获取信息感兴趣的话，那么控制者就是无效的。

　　

本文摘自《公司的企业家精神》

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