◆案例点评：冠军企业的多元化(2)

　　目前的观察结果是，格兰仕在微波炉市场的强者战略思路较为清晰，例如格兰仕和中央电视台结成战略合作伙伴，推出“美味中国R26;三人餐桌”微波美食节目。整合微波炉与微波食品业，让微波炉与周边配套产品构成互动，实现微波炉与新生活方式的嫁接。联手央视共同打造品牌栏目，给消费者提供如何用好微波炉的种种方案，改变微波炉在消费者心目中的“简单加热工具”印象，赋予产品新的价值，实现消费者、商家、厂家的共赢，推动整个行业持续健康发展。这正是强者所为。

　　但是，2006年，格兰仕把集团旗下原有的三个独立公司——微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司全都取消，整合为格兰仕中国销售总公司。格兰仕新成立的中国销售总公司下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业各方面的工作。对这种把全部销售业务统一在某个实体中的做法，笔者持保留意见。格兰仕三大业务——微波炉、空调和生活电器，各自的市场地位不同，应该采取不同的战略与战术。例如微波炉业务要采取强者战略，而空调和生活电器业务只能采取弱者战略。不同类型的战略所需要的指导思想、资源与能力是有所不同的。如果由某个独立的战略主体同时执行不同类型的战略，就对其企业资源和能力提出了很高的要求。如果该企业在短期内难以达到这种资源和能力要求，其业务发展必定受到影响以致伤害。

　　因此，冠军企业的多元化经营，要成功实现目标，必须遵循以下原则：（1）巩固根据地，现有业务市场第一的位置必须巩固，使现有业务成为企业的根据地。一旦新业务失败，企业仍然能够继续生存，还有东山再起的机会。否则，新业务失败将会导致整个企业的死亡。（2）寻找一个合适的新根据地，由于这时企业的规模和实力较为强大，可以选择一个与其规模和实力相称的市场。格兰仕正是这样，空调的市场规模远大于微波炉市场。（3）善于同时使用强者战略与弱者战略，在现有业务中使用强者战略，而在新业务中使用弱者战略。

本文摘自《北大案例经典》

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