◆案例点评：冠军企业的多元化(1)

　　文/柯银斌（北京大学管理案例研究中心研究一部部长）

　　本案例讲述的是中国微波炉市场冠军企业——格兰仕进入空调市场，开展多元化经营的战略行为，涉及以下关键词：微波炉、空调、冠军企业、多元化等，本文就从冠军企业的多元化视角加以分析和评论。

　　冠军企业是什么？

　　我们通常所讲的冠军企业，是指某项业务在某个地域市场上占有市场份额第一的企业。判断某企业是否为冠军企业，至少有4个因素需要同时考虑：一是时间因素，在哪个时间范围内是冠军企业。冠军地位不是固定不变的，它往往随时间而变化。但在某个特定的时间范围内，冠军企业只有一个。二是业务因素，即某类产品或市场，对单一业务企业而言，业务冠军与企业冠军是一致的。而对多业务企业而言，冠军企业是指该企业的某项业务占有市场份额第一的地位。三是地域因素，即市场的地理范围，可分为全国、亚洲和全球，视具体企业而定。四是市场份额因素，必须是第一，最好与第二位企业有较大的差距。例如，2000年的格兰仕，微波炉业务在中国市场占有市场份额第一的位置，是中国的冠军企业；今天的格兰仕，微波炉业务在全球市场占有市场份额第一的位置，是全球的冠军企业。

　　目前，中国只有少数企业是全球市场的冠军企业，例如中国集装箱集团在全球集装箱市场，振华港机在全球集装箱起重机市场，飞跃集团在全球缝纫机市场，好孩子集团在全球童车市场等。这类企业是中国最优秀的企业，也是其他企业最合适的学习标杆。

　　冠军之后的战略选择

　　隐形冠军之父赫尔曼R26;西蒙教授在研究德国冠军企业之后，得出的结论是：绝大多数德国冠军企业仍然坚持专注于现有业务，把全球冠军地位巩固，再巩固。但在中国，冠军之后的战略选择是在经营现有业务的同时，积极开拓新业务，有些中国市场的冠军企业也是如此，较少的冠军企业坚持专注于现有业务。例如万向集团取得全球万向节冠军地位之后，开展传动轴业务；中集集团取得全球集装箱冠军之后，开展半挂车业务；格兰仕在取得全球微波炉冠军之后，大举进军空调业务；比亚迪在取得中国充电电池冠军之后，快速进军轿车业务；好孩子集团在取得全球童车冠军之后，从童装开始，经营除食品以外的所有儿童用品……

　　中国冠军企业偏好开拓新业务，与中国市场的巨大需求、以及中国产业终局未最终形成有关。开拓新业务的挑战表现在冠军企业在新业务经营领域可获取或借用的外部资源和企业自身的组织能力上。

　　冠军企业开拓新业务有两大类型：一是走专业化道路，例如万向集团从万向节到传动轴，以及其他许多产品，都是在汽车零部件制造这个四位数行业范围内；格兰仕从微波炉到空调，虽然处在两个四位数行业，但同处在家用电力器具制造这个三位数行业内。二是开展多元化经营，例如比亚迪从充电电池到轿车，就是一次跨度极大的多元化经营。

　　一般而言，专业化领域内的新业务，其成功率远高于多元化型的新业务，也就是说，开展多元化经营对企业组织能力的要求更高。许多企业在多元化经营时，往往以存在协同作用为理由，而协同作用发挥的基础则是企业内部的资源和能力。

　　善于同时使用强者战略与弱者战略

　　冠军企业的多元化有两大特征：一是它的某个业务在市场上占据第一，是强者；二是它在新进入的市场中，往往是弱者。例如，格兰仕在微波炉市场是强者，而在空调市场则是弱者。这就带来一个非常严峻的问题：冠军企业必须在现有业务上采取强者战略，而在新业务上采取弱者战略。由于强者与弱者战略之间存在许多本质上的差异，作为强者的冠军企业在新业务中会使用弱者战略武器吗？作为企业战略管理者，他们有能力在不同业务领域采取不同类型的战略吗？并且使两者达到协调，融合在一个完整的战略管理体系中吗？

　　适用于格兰仕的战略原则就是在微波炉业务中采取强者战略，不断向自己发起进攻，向市场推出新产品和服务；在空调业务上采取弱者战略，寻找一个被强大者忽视、不重视的利基市场，以地域市场为核心，向优秀者学习，建立战略联盟。但从本案例中，我们所能看到的是，格兰仕的战略决策者们并未区别强者战略与弱者战略，更无法看出两类战略的融合。

本文摘自《北大案例经典》

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