◆案例点评：先发产业的后发国际化(1)

　　文/柯银斌（北京大学管理案例研究中心研究一部部长）

　　本案例讲的是中药行业中的同仁堂公司的国际化战略，涉及到三个关键词：中药行业、同仁堂公司和国际化战略，我们就以此为主题展开评论和思考。

　　中药行业：中国的先发产业

　　从全球范围来看，某个行业往往在某个国家首先形成，这样的行业就是该国在全球市场上的先发行业。近代技术革命和产业革命都发端于西方国家，先是欧洲，后是美国，都在中国本土之外，欧美国家是这些产业的先行者。欧美国家的企业以产品出口、技术转移、资本输出等方式，逐步在其他国家扩展，形成全球化的产业体系。作为先行者的欧美企业，往往在全球化产业体系中居于主导、核心的地位，欧美之外的企业大多是后来者，在向先行者学习和自主创新的过程中，或者超越先行者（日本丰田、佳能、索尼等），或者与先行者并肩（韩国三星等），或者仍然落后于先行者（中国许多企业）。这是全球产业发展的一般规律。

　　但是，中国的中药行业却不是这样。从行业本身来看，中国是中药的发祥地，中药行业是中国的先发产业，在中国熟练使用中药治病防病的时候，绝大多数西方人不知道中草药为何物。依照以上一般规律，中国的中药企业通过国际化经营，一定会成为全球中药市场上的领先者和强大者。但实际情况并不是这样，这是为什么？

　　我们所讲的中国是中药行业的先发者，并不是现代市场经济意义上的。在全球市场经济中，日本作为中药行业的后来者（相对于中国），其汉方药却成为全球市场的先行者（相对于所有国家），而中国由于在改革开放之前，实行的是封闭的计划经济，与外国市场少有联系，尽管中药在国内是一个产业，但并没有向海外延伸，仅局限在国内市场。改革开放之后，当中国企业开始国际化时，发现国际市场上早有日本的中药，作为中药发祥地的中国，反而成为全球市场上的后来者。

　　这就造成了一种特殊的现象：从产品角度，中国中药企业是先行者；从全球市场角度，中国中药企业却是后来者。而中国其他的绝大多数企业，无论从产品角度，还是从市场角度，都是后来者。对这个特性的认识，是中国包括同仁堂在内的中药企业，制定其国际化战略的基础。

　　同仁堂：中国中药市场的超级冠军企业

　　本案例对2002年以前的同仁堂基本情况作了大致的说明。至今，同仁堂仍然是中国中药市场中最大的企业，我称其为超级冠军企业，有三种含义：一是指同仁堂的市场地位居第一，二是指同仁堂是中药第一品牌，三是这种地位历时长久。

　　当然，这种冠军企业地位仅局限在中国内地市场。依照主流的跨国公司理论，在国内市场拥有优势地位的企业，应该把业务拓展到海外市场，通过跨国经营实现企业的成长。同仁堂正是基于国内的优势，开展其国际化经营的。

　　2003年在香港成立的同仁堂国际，是同仁堂国际化的“转折点”。在此之前，同仁堂集团、同仁堂股份公司、同仁堂科技公司等都在海外拥有投资，资源分散，各自为战。同仁堂国际成立后，作为同仁堂海外发展的“旗舰”，负责集团整个海外市场的发展、规划、布局、管理、具体的业务运作、投资、人员派遣等。

　　到2007年，同仁堂在海外开设的分公司和药店已达20多家。

　　国际化战略：传承、学习与创新并举

　　从本案例来看，同仁堂国际化战略的主体思路是：第一，借助海外华人推广中医药文化，使国际社会理解中医理论，逐步打开世界市场的大门，走中医中药同步发展的道路。第二，在中医理论的指导下，利用西药的科研技术，加强传统中药的二次改进，创建自己的中药国际标准，并与西药国际标准双向接轨，最终使北京同仁堂成为国际知名的大型健康产业集团，真正形成跨国公司。

　　其战略原则是传承、学习与创新并举。传承是指中华民族文化的传承，尤其是中医药文化在海外的传播和承续。中医药的“根”是一种文化，与西医药存在巨大的差别。只有在文化传承的过程中，才能使中医药产品走向海外市场。同仁堂选择海外华人为首要目标市场，在战略设计上是正确的。在海外市场中，海外华人必将成为中医药的“首批采用者”，利用当地华人的口碑，中医药才能不断扩大目标顾客群体。

　　学习对象主要有两种：一是学习西药的制造技术，对中药制造方式进行现代化；二是借鉴日本汉方药拓展全球市场的经验。在此，值得提及的是新加坡永安堂的历史。胡文虎、胡文豹兄弟不仅是中药现代化制造的先驱，也是利用传统文化资源和海外华人资源，把中药推向全球的先驱和典范。在美国专家撰写的《品牌药业》一书中，唯一提及的中药品牌，就是永安堂的“虎牌”。大家都知道“万金油”吧，这个产品就是永安堂开发并推广到全球的。

本文摘自《北大案例经典》

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