平安保险公司的品牌战略(6)

　　新豪时投资发展有限公司资本来源于平安员工集体出资，主要投向为认购平安股份。该公司是在深入研究国内外多家成功企业所建立的激励、约束机制的基础上，结合平安实际而成立的。经过多年运作，起到了稳定员工队伍、增强员工责任感和公司凝聚力的作用。

　　平安的组织机构图

　　平安是以保险为主，融证券、投资和海外业务为一体的多元化的金融集团，其经营架构的组织机构图参见附件3。

　　平安的部分财务状况资料

　　平安的部分财务状况资料所反映的是平安1988年以来历年保险费收入和总资产。从附件4不难看出，从1995年开始，平安的保险费收入开始快速增长。

　　平安品牌战略的实施

　　平安的品牌建设是在营销“差异化”的过程中，逐步形成和完善的。平安品牌战略的实施和发展基础是：组织战略即对先进制度的引进，营销战略即全新的营销体制，产品战略即发挥了自身的产品设计能力优势所形成的产品多样化，人才和国际化战略即对专业人才和国际化管理方式的引进。辅以鲜明的CIS设计，极具个性的企业文化，并在此过程中形成的品牌差异化战略，以此来突出地表现平安品牌的专业内涵，彰显其品牌的价值。

　　平安对先进制度的引进

　　“晨会”制度从1990年11月5日开始，平安引进了日本保险企业的“晨会”制度，由此派生出平安独特的企业文化，形成了平安的品牌基础，晨会制度现已逐步成为保险行业共有的制度。

　　从1989年开始至今，每天早上上班后，全国各地的平安员工会集结在各自的办公区域，随着广播一起诵读《公司训导》，唱公司司歌《平安颂》，开始了风格迥异而意义相同的晨会，平安精神与价值观念则浓缩在平安司歌和《公司训导》中。作为一种管理方式和手段，它已深深融进整个平安的管理体系中，成为其不可或缺的组成部分，并形成了独具平安特色的“晨会文化”。

　　平安晨会的内容，包括当天的主要新闻和平安大事，侧重于对人的激励，强调不断的自我完善，给每个人添加新鲜的养分，使其迅速成长。晨会的作用体现在两个方面：一方面，是个人价值的提升，让每一个人都有一种不断进取的精神，逐步养成追求成功的良好习惯；另一方面，通过对知识、态度、技能和习惯的持续宣讲、强调，提升专业水准。

　　这一阶段（1988～1994年），平安自己称之为感性阶段。平安以传统文化精华为基础，以儒家文化之仁、义、礼、智、信为做人的基本准则，根据自身价值观念，以及市场竞争环境，将竞争和创新意识根植于企业管理之中，融合西方先进的科学技术和现代管理经验，奠定了最初企业文化的发展定势，也奠定了最初的品牌定位的基础：专业、价值。

　　个人营销体制的建立平安对另一项先进制度的引进，则引发了国内保险营销的革命。进入20世纪90年代，国内的国企改革再次启动，人们“生老病死全靠国家”的信念开始受到冲击。那时候大家还不太清楚保险公司是干什么的，中国人民保险公司主要做产险业务，并不怎么直接跟个人打交道。涉及个人的主要是人身意外险或健康险业务，靠政府或其下属部门指令就可以做得很好，不需要搞什么营销，发一个文件下去，企业或学校就会人手一份。

　　首先给整个中国保险市场带来了巨大冲击的是美国友邦。友邦1992年登陆上海滩，11月，上海友邦总经理徐正广给中国内地带来了现代的寿险理念。当第一批寿险代理人出现在上海的大街小巷，上海人戏称他（她）们为跑街先生和跑街小姐，友邦和它推出的保险代理人的营销方式具有震撼性的效果。但友邦有其极大的局限性，由于政策的限制，它只被允许在上海市内开展业务。

　　在产险业务上的缓慢进展，促使平安积极寻找“新鲜的奶酪”。这时，一个偶然的机会，让它们看到寿险，尤其是个人寿险在保险业发展中的重要地位。平安集团主管寿险的副总经理王利平女士回忆了当年的决策过程：“1992年开始，美国友邦在上海搞寿险营销，搞得风风火火，我们并没有动手，人保也没有动手，因为我们都不懂寿险营销。那是1993年，马总去台湾的时候，发现台湾同时起步的两家保险公司——国泰和富邦，30年之后，经营人寿保险的国泰公司竟然在规模、利润和市值上都比经营财产保险的富邦公司大很多。当时马总就问了很多问题，因为与台湾同行不存在市场竞争，他们很坦诚地告诉马总，寿险市场大有可为，寿险的蛋糕要远远大过产险，在国际上都是如此。”带着这个令人振奋的发现，马明哲回到平安，说服董事会做出重大决策——业务向寿险倾斜。

本文摘自《北大案例经典》

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