平安保险公司的品牌战略(8)

　　平安的国际化不止在高级管理层，2001年开始实施了一线员工大换血的“龙腾计划”，招聘大量的台湾营业部经理直接推到业务一线之中。已经招来的几十位营业部经理都被安排在东北地区，用以孵化那些较为保守及封闭地区的市场。在平安集团的战略发展中心，专门有一个龙腾部门负责这一计划，用以招聘、安排以及跟踪，据说这一计划并不是阶段性的，将作为长期项目持续进行下去，计划招聘500位台湾经理。

　　顾敏慎认为：“专业人才进来（平安）之后基本带来几样东西。第一，希望把国外先进或者过去人家吸取的经验，包括它的产品、制度能够引到平安来。第二，这些人在其他跨国公司或者在专业领域里面有十几二十年的经验，我们希望他们能带领一个团队把这个事业完成。第三，最重要的目的是把本地的团队建立起来。我们希望借由这些海外来的人，把他们的经验贡献给这个公司，能够让我们提升更快速。最终是发展出一个本土团队，能够跨出去。”可以看出，平安的人才国际化过程，实际上就是平安的专业化过程。

　　平安借助外力实现专业化管理

　　在经历了几年的业绩高增长后，1996年，平安意识到管理上的滞后性，平安管理层逐渐萌生了借助外脑提升管理品质的想法，为此将世界一流的咨询顾问公司——麦肯锡请进了平安，希望借助外力推动平安发展。

　　1996年12月，以张子欣、吴约翰为代表的麦肯锡成员走进了平安，在诊断了平安的投资体系后，给平安开出了第一剂药方：改变组织架构，把投资分成几个部分，一部分是战略资产分配，一部分是战术性资产分配，还有一部分是投资风险控制。别的不说，单是平安采纳了麦肯锡的建议，把到期收回的贷款和上划的保费全部买成了国债，当日后利率一路下调时，平安手里因持有大量的高息国债，使得降息后几年内平安的投资收益一直不错。在之后的几个月中，麦肯锡帮助平安认识到投资的重要性，给平安设计了较为完善的投资架构和整个工作流程，为平安的投资队伍和投资绩效在同业中逐渐处于领先地位打下了重要基础。

　　1997年5月9日，平安与麦肯锡举行全面合作签字仪式。平安公司希望发展成为提供个人金融服务的公司，改善投资管理和内控，建立世界先进水平的组织结构，并培养能持续变革的系统技能。麦肯锡从帮助平安制定公司长期的远景目标、使命、发展目标和未来5年到10年行动计划着手，提供咨询。项目小组还为平安根据各市场类别设计了新的组织结构，帮助客户重新设计了几个主要程序，其中包括寿险（例如计划、控制、销售、客户服务、核保和理赔）、人力资源（例如人员的招聘、安排工作、培养、评估和薪酬）和内控系统。这项工作清除了不良客户，使投资组合合理化，从而改善了短期的获利能力。在完成整个项目期间，对制定的举措进行试点以保证平安切实掌握了建立技能，并采用了能实现其宏远目标的程序。现在平安已实行新的岗位责任制、业绩衡量系统、内勤部门程序和人力资源系统，使平安保险建立起世界级的经营水平。

　　比具体的改革措施更重要的是，麦肯锡在观念上也深深地影响了平安。王利平说：“和麦肯锡合作最大的意义是改变了我们的观念，让我们的视野开阔了很多，把我们的思维提高到了一个新的高度。”

　　平安产品设计的专业优势

　　产品设计和投放市场的领先，是平安可以引以为自豪的地方。每当市场发生变化时，率先将新产品投放市场的往往是平安，这成为平安品牌专业性的一种体现。

　　经过20世纪80年代的迅速发展，到90年代初，我国已进入由温饱向小康过渡的阶段，社会供求比较平衡，客观上为加快经济体制改革创造了条件。随着改革的日益深入，人们需要牺牲当前消费以保证未来的消费，个人愈来愈多地承担起过去由国家无偿提供的消费，感受到未来生活不确定性的人群日益增大。

　　了解国民的观念、深谙中国国情的平安，针对现实推出的保险产品是储蓄型保险和保障型保险。储蓄型保险有一个特点，除了人身意外保障功能外，还有一定的储蓄功能。这样的产品，既可以触动潜在消费者对未来担忧的心，又可以顺应他们想要储蓄的需求。在没有什么保险观念的情况下，人们在购买传统的保障型保险时，对花钱买的保单总觉得有点虚，总是心存疑虑，考虑保障到期后若是安然无恙，交了多年的保费钱就都白花了。储蓄型保险产品则可以在一定程度上解除这种顾虑，与银行存款、国债相比，收益率可能较低，但多了保障总是可以接受的。刚开始时，少儿储蓄型保险例如平安的少儿终身幸福比较容易被接受。随着保险意识的增强，一些人开始意识到，保险应该从大人特别是一家之主开始，这时一些储蓄型的成人保险产品诸如平安长寿、递增养老等开始热销。而保障型的保险，则可以满足有较好的保险意识?人的需要，保险观念的改变，对保险市场的扩大，大有裨益。其中所包含的重大疾病保险，则暗合了医疗体制改革后的需要，是平安的又一拳头产品。这些产品推出后，市场的反应也非常好。

本文摘自《北大案例经典》

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