招商银行的企业文化变革(2)

　　随着“招银模式”成为金融界的热门话题，招商银行成为中国新型银行的追赶目标和中国银行业的研究、借鉴对象。招商银行开始放弃考核人均利润的做法，代之以追求规模、注重速度和短期效益的扩张战略，在企业内部大力提倡“发展是硬道理”、“以业绩论英雄”、“重结果不重过程”等理念，并以大大高于同行的工资和与业绩紧密挂钩的奖金激励机制，营造了一种不服输、不甘于落后的组织氛围，员工的拼搏精神很强，服务和创新意识非常突出，树立了招商银行完全不同于传统银行的形象，为招商银行赢得了市场，在社会上赢得了良好的口碑。科技领先、业务创新、优质服务、体制灵活为高速发展的招商银行带来了竞争优势，资产规模连续几年翻番，从1993年的158亿元到1998年的1 509亿元，短短6年时间，增长了近10倍。

　　但是，初期的市场冲动和灵活的管理机制，在招商银行从小银行逐渐跨入大银行行列的时候，开始显现出了“系统性风险”：总行对分行的指导和管理跟不上，各家分行自我发展，出现了“大分行小总行”和分行间发展不平衡等现象。由于连续多年片面追求规模扩张，这一时期招商银行的管理尤其薄弱，滞后于企业发展的速度和规模。企业没有审贷分离，缺乏纪律约束和处罚，总行对分行过分授权，分行行长权力大到可以批几个亿的贷款，一些干部把贷款看成是权力而不是责任，甚至有“捞一把就走”的思想。

　　随着规模扩张的速度越来越快，业绩压力越来越大，各个分行纷纷提出“拼搏、奉献、创新”、“一人在招行，全家跟着忙”、“只有加油站，没有咖啡店”等口号，要求员工为工作牺牲部分家庭生活。长期处于压力下超负荷运转的员工开始抱怨企业不关爱员工，不再像个大家庭。与同时期别的银行不同，招商银行普通员工是6天工作制，因为周末要上街宣传一天；干部7天工作制，因为周日还要开会；此外，大会、干部会都是晚上开。全行仍然沿用“六能机制”进行考核和激励，个人工作实绩与个人收入、晋升紧密挂钩。不但 “谁能弄存款谁受领导喜欢”，而且严格执行这一制度。原甘肃、上海等分行行长都是由于业绩达不到要求而被撤职的，一般员工更不会有例外，这在当时的其他银行是不可能的。一位分行行长在谈到当年在沈阳分行工作3个月后的体会时说：“一、累死不偿命；二、永远当孙子，永远低着头；三、随时准备卷铺盖卷回家”，生动地刻画了这一阶段在各种制度约束下招商银行员工的心理状态。

　　1998年，爆发于1997年的亚洲金融风暴波及我国，广州、深圳等地区的金融机构受到前所未有的冲击，广州国投、海南发展银行纷纷倒闭，快速发展的招商银行也受到影响。1999年，由于海发行倒闭引发的谣言导致招商银行沈阳分行一度出现挤提危机。同年，离岸业务被中国人民银行总行叫停，招商银行一时间出现了巨额不良贷款，加上全行在高速发展中累计的不良贷款，不良资产率最高已达到19.5%。而保有大量离岸业务的广州分行，不良贷款最高时竟占贷款总额的90%以上，业务几乎完全瘫痪，也给今后的发展压上了沉重的包袱。

　　1999年：从快速扩张到稳健经营

　　不良资产问题的显现，内部管理上的薄弱，员工的负面情绪都促使招商银行领导层对1993年以后的发展过速进行了反思。1999年3月，曾任中国人民银行海南省分行行长的马蔚华出任招商银行行长。以马蔚华为核心的招商银行领导班子对这个问题得出的结论是，“招商银行宁愿在管理跟不上的时候，降低发展的速度”。自此，快速扩张的招商银行开始实施包括企业文化在内的全面变革，逐步进入稳健经营阶段。

　　1999年7月，第一次参加招商银行董事会的马蔚华代表经营班子请求修改当年的利润计划，把原定的利润指标从20亿元降低到15亿元，一下子减掉的5亿元用于补充坏账准备金。当年，招行增加拨备8.9亿元，这个数字相当于过去12年拨备的总和。招商银行在国内同业中率先开始贷款“清分”工作，摸清家底，对贷款实施五级分类。尽管已经有了一定的思想准备，但是“清分”中发现的分支行违规经营、违规操作等问题的严重性，仍出乎管理层的意料。

本文摘自《北大案例经典》

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