招商银行的企业文化变革(3)

　　2000年年初开始，为配合企业战略调整，招商银行开始自上而下大面积灌输“风险意识”。招商银行制定了各种制度加强对贷款业务的控制，力求把风险概念“刻”到每一个员工的头脑里。在稳健经营方面很有成绩的北京分行行长陈小宪被调入总行担任副行长，主抓资产质量。招商银行总行领导层对于强化风险意识、走稳健经营之路的认识是统一的，但是，由于长期的思维惯性，一些分支机构的负责人在思想上一时无法接受，一些分行领导人甚至明确表示反对。思想上的混乱，导致招商银行该年度业绩直线下降。2000年年底，招商银行召开了各分支机构一把手座谈会，专题讨论企业价值取向问题。尽管风险和发展的辩证关系显而易见，但大家对在具体实践中该如何把握尺度却存有分歧。有的分行负责人提出：“别人能干的事，我们不能干，这样搞下去，我们就不要发展了！”经过激烈的讨论，这次会议最终统一了思想，明确了“稳健发展”优先于“快速发展”的价值取向，提出招商银行要遵循“质量是发展第一主题”的原则，企业战略从单纯追求规模扩张向发展与风险管理并重转变，追求风险有效控制下的规模扩张。

　　此后，招商银行着力调整了银行组织架构和风险控制业务流程，推行客户统一授信制度，建立了审贷分离、相互制衡的风险控制体系，对信贷资产质量实行五级分类管理。同时，及时根据经营环境的变化调整信贷政策，提高全行对市场风险因素的灵敏反映和控制力度。招商银行还改革对分支机构和人员的考核制度，提高了对分支机构资产质量考核指标的权重，专门建立了分行一把手不良资产质询制。由于资产质量问题，先后有几个分行的行长被免去了职务。2001年，招商银行启用信贷信息管理系统，实现对贷款发放权限的实时监控。

　　由于从理念到制度到措施日益注重防范风险，招商银行的资产质量得以不断优化。按照五级分类口径，不良贷款占比呈逐年下降趋势，由1999年年末的19.55%下降到2001年12月31日的10.25%。为深化风险意识，巩固变革成果，让招商银行成为一个真正制度化、规范化的现代企业，招商银行开始策划上市。2002年4月9日，经过艰苦努力，招商银行完全按照国际会计标准审计，在国内A股(600036)上市成功。在国内资本市场公开上市，这是招商银行发展历程中的一个里程碑，标志着招商银行全方位地向国际化、现代化银行迈进。然而上市的最关键的作用，还是帮助招商银行通过接受国际惯例的洗礼，改变经营思想和管理理念，提高管理水平，确立了一种合理的发展节奏。

　　经由文化变革，招商银行企业文化从目标导向阶段转而发展到以长期为导向、注重内部过程和规则的风险文化阶段，强调“稳健、规范、严格、科学、扎实”等基本理念。在价值取向上，招商银行基于对金融风险具有隐蔽性、滞后性和长期性的认识，强调风险管理是银行永恒的主题，认为效益重于规模，长期重于短期，重结果更重视过程，力求保证良好的资产质量，以实现长期、稳定的发展。招商银行前所未有地强调和突出了风险理念，也把管理的重要性提高到相当高度，体现了在企业价值导向上的巨大反差，使全行员工在理念上得到了较大程度的调整。

　　2002年：树立全局观念、强调协调发展

　　上市后的招商银行，将面临着更多的挑战。在上市挂牌仪式上，行长马蔚华提出要“力创股市蓝筹，打造百年招银”。其间蕴含着整个经营理念和战略方向的改变：从铸造中国民族银行业精品，宁可降低速度也要重视资产质量，向“打造股市蓝筹，塑造百年招银”的目标转变，追求质量、效益、规模协调发展。对于招商银行来说，定位于做百年招银，竞争对手主要是具有百年历史的老牌银行，招商银行必须与国际惯例接轨，迅速缩小与外资银行在治理结构、管理模式、金融产品、服务手段、激励机制等方面的差距。

　　更高的经营目标需要更为优秀的企业文化为之服务。在招商银行文化变革中诞生的风险意识、质量意识刚刚站稳脚跟，就要做出一些理念层面上的调整。招商银行高层领导开始下大力气进行变革后的整合工作。2002年8月，马蔚华行长作了题为“因势而变是商业银行不变的理念”的演讲，提出银行应“因势而变”的理念。2003年，在上海证监会会议上他又提出了银行的“一三五定律——一个铁律、三个理性、五个关系”，改过去提出的“银行的管理能力是核心竞争力”的理念为“我认为稳妥地把握对‘五大关系’的平衡就是招行的核心竞争力”，即管理与发展、质量与速度、长期利益与短期利益、股东利益客户利益和员工利益、企业文化和制度建设五大关系。

　　招商银行系统梳理、提炼了发展过程中形成的各种理念，成立了以马蔚华行长为首的企业文化建设委员会，对企业文化进行了系统性的建设，把企业文化摆在非常重要的位置上。招?银行的企业文化为其实现自己的使命和目标起了强有力的促进作用。

本文摘自《北大案例经典》

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