北京博士伦公司(3)

　　人力资源部

　　北京博士伦公司的人力资源部是近三年由人事部更名而来，1996年北京博士伦总部约有200名员工，而人力资源部只有3名员工，他们分别是经理、秘书和办事员。当时人力资源部的职能多为档案管理、工资发放、福利清算等业务，招聘和培训仅为附带的工作。

　　从1997年开始公司加强人力资源部的建设，先后招入培训经理和培训助理、员工关系经理、招聘经理和助理、薪酬管理高级主任和助理、福利管理助理等多方面人才，着手建立一整套完善的人事政策、人力资源管理体系。

　　在薪酬体系方面，除了沿袭公司以前的薪酬政策外，注重与外部薪酬进行比较调整，公司薪酬政策向高层管理人员倾斜，与国际惯例接轨。同时引入绩效评估体系，对员工进行定量定性评估，评估分4个步骤：（1）年度目标设定；（2）随时反馈及指导；（3）半年表现总结；（4）年度表现总结。目标的设定与评估的过程保证员工的充分参与，进而保证公平性和一致性。工资由基本工资和奖金构成。

　　1998～1999年公司进行了调薪，旨在保持工资距离不至于进一步扩大，结果出现了一些高薪聘来的高层管理者的增幅低于平均水平的现象。而另一方面，公司一直保持中层管理者的工资水平高于市场平均水平，以增加竞争力，维持中坚力量的忠诚度。

　　福利方面，公司为员工办理住房公积金和养老保险、医疗保险、人身意外险等多种保险。

　　公司建立起了一个完整的培训体系，包括岗位培训、MBA培训班、送外培训、有计划的能力培训等多种形式，涉及各个层面的员工。

　　博士伦公司比较重视“明星”的模范作用，在公司工作10年的员工颁发“长期贡献奖”，每年评选“特殊贡献奖”，每季评选“季度明星奖”。此外，工会与生产部还推出“小小建议奖”，鼓励员工提出合理化建议。

　　战略演变

　　博士伦进入中国市场之初，致力于对隐形眼镜的宣传，加强对消费者的教育、培养佩戴群体。在媒介上的大量投入使博士伦一度成为隐形眼镜的代名词。当时，博士伦公司的战略是以技术为先导、以质量为基础，相应招收了大批技术人才来充实生产部门，并培养一批配镜专业人员。

　　1993年以后，市场发生了变化，消费者对隐形眼镜的需求被调动了起来。此时，技术因素已不再占主导地位，及时满足市场需求，扩大市场占有率成为当务之急。此时的博士伦将招聘对象调整到有较高学历的市场人员和销售人员，并成立了独立的市场部。一年内，博士伦在全国相继建立了7个分公司，工作人员主要从当地招聘。每个分公司麻雀虽小，五脏俱全，总部包括陈列人员在内的每一个部门差不多都要在分公司招聘一个甚至几个对口人员，公司员工人数因此急剧膨胀。

　　1996年以后，市场竞争日趋激化。博士伦采取了用高销售量来维持市场份额的战略，战略重心随之由技术根本性转向市场营销、储运、客户服务等相关部门的协作。博士伦不断推出Low-End产品，以求扩大消费群，打击竞争对手。同时，公司从1998年起陆续高薪招聘了几位级别较高的人才来增强公司的竞争力。1997年及1998年两年大量招聘员工，两年间增加了20%以上的员工，组织结构随之膨胀。

　　1999年公司的销售战略侧重点从批发商转向直供客户及中小城市，力求挽回局势。公司对销售人员及市场部人员作了相应调整，仅市场部一个部门，1999年就有8名员工被调整。

　　为了提高工作效率，1999年下半年公司开始精减人员。历时两个月，公司总计裁员30余人，主要为办公室人员及市场销售人员，其中也包括分公司下属颇受欢迎的专业医生，但保持了老员工的相对稳定性。后加入公司的招聘而来的人员的流动率相对较大，而这些人中不无学历较高、有经验的员工。

　　问题的提出

　　仁杰终于等来了人力资源部的郝经理。郝经理自然明白此次会见的目的，因此双方的会谈单刀直入，开门见山。郝经理首先澄清了这样一个事实：近10年来，公司的发展可谓一帆风顺，员工中早已形成了市场霸主的优越感。而这两年公司业绩接连受挫使这种优越感受到威胁，员工有点不安甚至不满情绪也是自然的事情，而这主要源自企业的业绩下滑这一众所周知的事实。

　　这样的解释当然不能让仁杰满意，他相信事情并非这么简单。在他看来，事情的真相也许是——企业的业绩下滑只是一个表面现象，而这恰恰构成了一个契机，使得公司长久以来不被觉察的问题暴露出来。他想要弄清楚的正是表面现象背后隐藏着的问题的本质——更深层次的原因。但为了稳妥起见，他并没要求郝经理立即做出解释，而是嘱咐他在近期内深入调查员工的动向，留意员工工作情绪，并尽快交上一份调查报告。

本文摘自《北大案例经典》

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