◆案例点评：文化改良铸就招银文化

　　文/杨军（北京大学管理案例研究中心副主任）

　　在一个企业的发展过程中，都要经历若干个变革阶段。一般情况下，企业经历的变革可以分为四大类：战略与结构、企业制度、工作流程与环境、组织文化，这四个方面是互相关联的，企业可能同时经历一个或多个方面的变革。

　　对企业的成功来说，变革是必不可少的。但变革通常都是极为困难的。在个体和组织层面均有许多变革的阻碍。来自个体的变革阻力包括习惯和性格、对未来的担心、对个人损失的担心、缺乏理解和信赖；来自组织层面的变革阻力包括改革过于片面和局限、缺乏协调及合作、不同的评价和目标、已有的权力关系等等。因此，任何变革经常首先是观念上的变革，即人们在思想上要能够想得通，这个组织要能够统一思想、转变观念，这就是企业文化变革。

　　企业文化变革是指员工价值观、准则、态度、信念及行为上的改变。文化上的变革涉及员工的思维方式，是心态上的变化，而不是工作流程、技术或结构特点上的变化。所有变革都需要改变人的态度和行为，因此，一个组织任何方面的重大变革都会包括某种程度的文化变革。在过去几十年中，世界许多大公司，如IBM、柯达、宝洁，已进行了不同程度的文化变革以激励和支持战略和结构的重要变革。另一方面，在企业经营过程中，文化并不是独立存在的，通常来说，以价值观为核心的企业文化必须与企业的战略、结构、系统等因素相协调。当外部环境发生变化，这种协调关系被打破，从而导致企业业绩出现问题时，企业就需要主动进行企业文化变革。

　　企业文化变革有两种类型：一种是比较激烈的变革，可以称之为文化革命；一种是比较温和的变革，可以称之为文化改良。招商银行的文化变革是文化改良的典型。

　　招商银行的案例告诉我们，文化变革是企业发展过程中的一个重要组成部分，善于利用文化的力量，企业才能够适应内外部环境和企业战略的变化，稳步向前发展。招商银行在发展过程中形成了鲜明的企业文化，如强烈的使命感“打造股市蓝筹，塑造百年招银”，强烈的创新精神和客户服务精神，员工的进取精神等等。但在不同的时期，为了适应环境和企业战略的变化，企业在某些重要观念上要进行变革。初创期，在生存和成长的压力下，创新和服务是主旋律；成长期，为追求一定的规模，又逐渐发展到目标导向的注重速度，抢占了市场先机。但是，随着市场环境和竞争形势的变化，这种文化却开始阻碍企业的发展，大量不良资产对银行的生存构成威胁，这时再经由文化变革，在全行上下倡导过程、规则和风险意识，放慢脚步，强调资产质量，力求稳健发展；在固本清源之后，企业又开始向更高层次的质量、规模、效益协调的文化阶段演进。

　　招商银行给我们的启示是：一是企业最高领导人必须在企业战略变化、组织变革、制度变革的时候注重企业文化变革，而且往往企业文化变革要先行一步，正如招商银行行长马蔚华上任伊始就提出的“因势而变是商业银行不变的理念”；二是要提出明确的变革理念和方向，首先公司高层领导要统一思想，一致支持变革；三是要充分认识变革的阻力，文化变革要与有针对性的管理变革计划配合实施，以推动企业的系统整合；四是广泛的宣传教育，发动广大员工，建立起支持变革的企业文化。

　　招商银行之所以在短期内从无到有，由小至大，其高度适应性的企业文化功不可没。无论从内部还是从外部，都可以感受到招商银行上上下下干部和员工强烈的精神动力和鲜明的价值观。企业文化是一种客观存在，但是否主动把企业文化建设纳入企业管理的范畴，提升到重要地位甚至是首要地位，并在企业发展的不同时期注重观念的转变和统一，是领导人管理水平高下的重要标志之一。中国今天改革开放的成果，首先归功于当年十一届三中全会后的“解放思想、转变观念”的大讨论，首先要有思想的转变，才能有行为的转变，才能有结果的出现。招商银行的发展也充分证明了这一点。

　　企业往往在下列情况下要考虑企业文化变革：企业并购时，企业战略发生变化时，企业制度等发生变化时（国有企业在改制和向市场化转型过程中，文化变革显得尤其重要），企业高速成长时，企业陷入困境时。任何变革若没有企业文化变革的支持，想要获得成功几乎是不可能的，或者仅仅是短期的。

本文摘自《北大案例经典》

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