十一月国际化(3)

    背景分析：

    要走向国际市场，要实现国际化，华为必须具备一大批熟悉国际贸易，懂得国际商业法律、熟谙跨国管理的人才。但是，作为一家从几万元起步的本土民营企业，华为在上述人才储备方面显然是匮乏的。国际上解决人才匮乏的最便捷的办法是从外部招募，这样的人才被称为“空降兵”。国内一些著名企业在国际化过程中，都曾经招聘过层次比较高的“空降兵”，遗憾的是，由于各种原因，这些“空降兵”真正能发挥作用并取得成功的比较少。

    在谈到华为是否也应该招一批“空降”人才时，任正非认为，其实，并非“空降部队”一定不好，很多公司的历史经验证明，“空降部队”也是好的，但是其数量绝对不能太多。对于华为来说，关键在于华为能不能把这支“空降部队”消化掉，如果不能消化掉，公司就没有希望。1998年的华为，还没有消化“空降部队”的能力，因为公司每级干部的管理技能和水平实际上都是很差的。华为曾经招聘了几个哈佛大学毕业的博士，但他们做的那套东西，华为公司适应不了，结果，公司既没有受到教育，那些博士们也没有发挥作用。得到几次类似的教训后，华为就确定了一条方针——从自己的队伍里培养骨干。

    行动指南：

    橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。一个公司里的国际化人才不是越多、越高端越好，关键是企业是否能够合理使用这些人才。

    11月19日

    熟悉国际管理规范

    我们追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进，促使管理的不断改良。只有在不断改良的基础上，我们才会离发达国家著名公司的先进管理越来越近。

    摘自《小改进，大奖励》

    华为正在经历建立各项流程管理，并逐步实现流程管理自动化。正在大规模地学习外国先进的科技管理，并逐步应用到自己的实践中来。当3～5年后，新的IT建设起来后，当经历了3～5年管理磨炼的员工熟悉国际规范的管理后，企业的核心竞争力一定会大大加强，人均创利、效益也会大大加强。

    摘自《印度随笔》

    背景分析：

    华为有一张名为《管理优化报》的报纸，是专门对华为人自身的缺点、管理的薄弱环节进行批评、反思的。在任正非看来，在华为国际化的过程中，管理也必须不断提升，这就是优化的过程。天津通信管理局到华为公司访问时，提了一些意见，华为要求中研部、中试部组织员工听录音、认真反思，写了不少心得。

    任正非认为，华为要走向国际化，管理体系必须与国际化接轨。实行职业化管理和拥有国际化人才是成为世界一流企业的必要条件。1997年开始，华为与国际著名的顾问公司合作，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，并实施了以集成产品开发、集成供应链为核心的业务流程变革。2003年开始，华为又进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线、准事业部制改变，缩小利润中心，加快决策速度，适应快速变化的市场，增强“以小搏大”的差异化竞争优势，逐渐建立起一套国际化的管理体系。

    行动指南：

    企业管理是个不断提升、改进的动态过程，要与企业的发展阶段相适应，即所谓与时俱进。

    11月23日

    成本考验

    为了降低成本、使自己的价格更具竞争力，这些跨国公司都在进行重组和整合，而这一切的部分原因都在于，中国企业在市场提供的价格较低。

    随着公司国际化步伐的加快，成本越来越成为对华为的一大考验。

    摘自《华为的红旗到底能打多久》

    背景分析：

    华为的一大撒手锏是中国本土的低成本优势，华为在海外有一句广告词是“不同的只是价格”，一方面强调华为产品质量与国际巨头相差无几，一方面说明华为在海外很多时候打的是价格牌。同样质量的产品，华为产品的价格往往是国外大企业产品的1/3。

    但这种价格优势正在逐步远离华为，迅速成长起来的华为，已经开始面临利润率的压力。近年来，为降低成本，国际巨头纷纷将生产工厂及部分研发中心搬到中国，而华为，为了尽快与国际接轨，以稍高的成本雇用了大量海外员工，2006年，即使华为一名新员工也不增加，人工成本也将增加20%以上；另一方面，欧洲本地的竞争对手在当地生产，就地服务，而华为要从遥远的中国空运设备，运费高昂，服务费用也高。某研究机构发布的研究报告认为，研发经费约占华为公司产品成本的11％，销售支出则约占产品成本的40％；比较而言，研发和销售成?则分别占思科公司同类产品的16％和35％左右。表面看来，二者成本之和没有多大差别，但实际上，由于华为产品在很多时候价格要稍微低点儿，其结果往往是降低利润率。

    行动指南：

    成本从优势变成劣势，不是华为一家的遭遇，在中国公司迅速国际化的过程中，所有的中国企业都必须妥善解决这个问题。

    11月24日

    教条主义

    当然，外国的先进管理体系要结合华为公司的具体情况，不能教条主义。在一种制度向一种制度转换过程中，新鞋总是有些夹脚的。也可能挫伤一部分同志，我们的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后再个案处理个别受冤屈的同志，然后展开全面优化，使发达国家著名公司的先进管理办法，与我们的实践结合起来，形成制度。

    摘自《华为的红旗到底能打多久》

    背景分析：

    鲁迅先生说过，我们要坚持“拿来主义”，但“拿来主义”并非盲目照搬照抄，而是取其精华，弃其糟粕。同思科、IBM等大公司相比，华为是后来者，必须向它们学习，但不能犯教条主义。华为在引进英国的任职资格体系时，同时选用了美国合益公司的薪酬价值评价体系。所以华为的价值评价体系里既有英国的规范化管理，又有美国的创新精神，因此不会像英国那样做得很死板。任正非由此认为，先进的管理体系对华为来说，有个削足适履的过程，但不能犯教条主义。

    行动指南：

    矛盾既有普遍性，又有特殊性。在学习和借鉴的同时，要结合本企业的实际情况灵活修正。

本文摘自《任正非管理日志》

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　　作为中国最有思想，最有号召力、领导力和影响力的CEO之一，华为总裁任正非已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。任正非的经营管理思想已经为华为20年来的经营管理实践所证明。本书第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、总结了任正非的经营管理思想，以国际视野对任正非的经营实践进行分析、评述，回顾了任正非在华为发展的每个关键时期所发表的观点及背景，探索了任正非管理思想的演变过程，并针对其他企业给出了具有实战意义的“行动指南”。