十一月国际化(2)

    行动指南：

    “养兵千日，用兵一时。”只有经过严格训练的员工，才能将危机化解在无形中。完善的培训体系重要而必需。

    11月5日

    规范

    在开发过程中，我们始终遵循国际上最规范的软件工程化设计方法，增强了产品软件的继承性、可扩充性。通信产品至少可以使用10年，没有继承性是非常危险的，会造成投资的巨大浪费。工程化设计方法使软件的开发设计摆脱了对人才的依赖，不管谁离开公司，都不会影响公司的正常运作，为产品提供了安全性。

    因为我们没有对人才的依赖，便没有对人才的造就。每个人都必须开放自己，吸收他人的经验，形成一个和谐的奋斗集体，使集体智慧在产品设计、中试、生产过程得到最佳的发挥，产品会越做越精良。

    摘自《上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词》

    背景分析：

    企业必须与社会、社区的大环境长久共存，当这个环境中的所有成员，包括顾客、企业老板和雇员，都在追求高质量、追求改进、卓越的时候，任何企业都不会被孤立在外。任正非曾经拿华为和西门子等国际大公司做比较，他说，华为有优秀的营运商，比西门子的营运商还多，但是为何华为的销售额还远远比不上西门子呢？原因就是西门子的产品具有很好的继承性。很多运营商，尤其是固网的运营商始终面临着来自资本市场的压力，必须降低资本开支。对运营商来说，产品的购买成本包括资本支出和运营支出两个部分，资本支出含硬件、软件和服务，主要指一次性的费用，运营支出则主要是指后期运作费用。华为不能只是着眼于控制和降低硬件产品的价格，同时也需要降低整体解决方案的价格，包括软件、服务以及其他的相关支出。因此，华为要在国际上树立自己的品牌，就必须拥有可继承性、可扩充性的产品，也就是说，所有产品都要严格按照一定的规范开发，运营商购买后只需要进行升级就可以了，不用全部将整套设备全部替换。

    行动指南：

    作为大投资项目，无论设备多先进，如果缺乏规范性，只能给购买方造成潜在的损失，这样的设备很难受到青睐。

    11月6日

    把内部办好

    我们要把企业内部办好，同时还要开放自己。如果内部是一盘散沙，我们就不能对外开放。现在我们的员工团结，经得起任何考验。

    顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放、合作的原则。

    摘自《上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词》

    背景分析：

    企业的核心竞争力还是在企业内部，如果企业自身没有做好，何谈走向世界，与国外大企业竞争？为此，任正非一直主张华为要先把自己经营好。在研发上，华为一直坚持自主研发的原则；在营销上，采取“农村包围城市再占领城市”的本土营销策略；在企业文化上，已经形成了以艰苦奋斗、团结协作为核心的“狼性”特征。华为在经营好公司内部的同时，并没有封闭自己，排斥外来经验，而是积极开放，同国外先进公司进行交流和合作，如向IBM公司学习管理、技术，并与国内外一些著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好、稳定的伙伴关系。

    行动指南：

    企业是个综合体，需要“内外兼修”，在把内部经营好的基础上，也要广泛吸收更多先进经验。

    11月7日

    管理是最大的差距

    华为从创建就借助了国际公司的管理经验，建立了产权明晰、权责明确、管理科学的企业制度。建立了以市场为导向，以新产品开发、生产为主体，以资产为纽带的规范运行的新型公司。华为作为新兴的高科技产业，没有什么包袱，机制灵活，有良好的各尽所能、按劳取酬的实践与探索，运行比较灵活，有利于留住人才，有利于集体奋斗。

    摘自《在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上的发言》

    我们与西方公司最大的差距在于管理。4年前华为公司提出与国际接轨的管理目标，同时请来西方顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面做长期合作，在企业的职业化、制度化发展中取得进步，企业的核心竞争力得到提升，企业内部管理开始走向规范化运作。

    摘自《创新是华为发展的不竭动力》

    背景分析：

    企业要走向国际化，就必须要有一套国际化的管理体系与之相匹配。从1997年开始，华为在国际知名顾问公司的帮助下，在公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面进行了持续不断的变革。自1998年开始，合益公司每年对华为公司人力资源管理的改进进行审计，找出存在的问题，然后交给华为解决。经过7年的努力，华为基本建立了与国际接轨的管理运作体系，终于有能力通过英国电信、西班牙电信、新加坡电信、德国柏林电信等最严格运营商的认证，在业内得到了尊重和认可。

    行动指南：

    企业必须与时俱进，不断变革，方能适应市场的发展。

    11月18日

    国际化领导团队

    （华为要从外部招聘大量干部的）外部条件是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。即使能招到，一人、二人也不行，得有一个群体。国内政策与公司实力还养不起一个群体。美国公司如果出了一项产品，登高一呼，很快就有拥有非洲经验、欧洲经验或熟悉亚洲文化的精英聚集。只要双方订好协议，（就在）国际市场紧锣密鼓地干开了。华为成立10年了，海外市场走出去3年了，屡战屡败，屡败屡战，现在才开始有一些小的收获。

    摘自《我们向美国人民学习什么》

本文摘自《任正非管理日志》

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　　作为中国最有思想，最有号召力、领导力和影响力的CEO之一，华为总裁任正非已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。任正非的经营管理思想已经为华为20年来的经营管理实践所证明。本书第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、总结了任正非的经营管理思想，以国际视野对任正非的经营实践进行分析、评述，回顾了任正非在华为发展的每个关键时期所发表的观点及背景，探索了任正非管理思想的演变过程，并针对其他企业给出了具有实战意义的“行动指南”。