3月品牌(1)

    3月10日

    团结一心跃龙门

    对客观情况，对今年的市场风险到底有多大，我们看不到底；对主观情况，对我们内部队伍的状况还很不放心。所以，能不能按预定部署，打个漂亮仗，能不能度过今年的风险，我们心里还是没有把握。就是说金色鲤鱼在这个阶段能不能跃过龙门，我们依旧是担心的。跃不上，将元气大伤，后果如何，现在确实还不好设想。

    7年多的历史中，我们总裁室这个班子迎接各种风暴，大大小小不知多少次，有时来势很凶猛。每次风暴过去之后都有一种筋疲力尽的感觉，有时候觉得跟后面的部队离得很远，好像主要是前面几个人在拼，跟大家讲的时候觉得好像不是特别近。今天这个会，使我们感到大家是紧紧团结在一起的，销售系统的同志勇敢往前上，后方的同志说，你们上，我们在后面顶住。有了这样一种精神，我们在做决策或者和大家共渡难关的时候，劲头就大大不一样了。

    ——1992年3月在联想干部工作会议上的讲话

    背景分析

    1992年，联想第一次感觉到海外品牌兵临城下的压力。在那一年，柳传志发现，几乎世界所有知名的大品牌公司都来到了内地市场，而这一年的联想，是一个才拿到PC生产资格许可不到两年的市场新兵，不论经验还是实力都远处于下风，这也是柳传志心里没底的原因所在。为此，柳传志在年度干部工作会议上进行了动员，出乎他意料的是，联想干部群情激昂，这无疑给了柳传志巨大的信心。

    行动指南

    团结产生力量。

    3月11日

    高举旗帜背水一战

    前一段，四通的总裁段永基在会上讲，国内公司发展到一定规模，如果不从内部垮，那就垮不了。当时我就立刻表示异议。如果国内形成国际竞争的环境的话，就是两个四通、三个四通也一样有风险。在国外许多比我们大得多的公司，并不是由于内部原因垮的，也不是由于运行机制不好，就是由于技术跟不上，战略指导方向出了错误，马上就垮了。

    如果情况发生了，公司怎么办？我们此刻还不到认真去想的时候，我们是要拼力高举旗帜和大家背水一战。我不想谈，也确实无法谈，因为没有认真考虑过，现在满脑子装的是如何使整个公司形成同仇敌忾的气氛，都有背水一战的决心；想的是如何发掘最大的潜力，如何发挥我们最大的优势去取胜。但我首先要大家明白后面就是河。

    ——在联想1991年总结大会上的讲话

    背景分析

    1987年，联想开始在中关村拥有自己的“大门市”，他们因之与四通产生种种恩怨。为与四通一比高低，联想曾在楼顶竖了一块大牌子，四通气不过，就竖了一块更大的牌子，横亘于整个楼顶，占据了联想“地盘”。为了牌子，双方先是扯皮，然后争吵，不可开交时便诉诸有司，冀望官方力量来维护己方利益。

    既是两家大公司，又都有中科院背景，有司既不敢得罪也不敢怠慢，便协调商议和起稀泥。只是联想和四通积怨日深，刚消停几日便又吵将起来，惹得上司烦恼不已。

    到了1989年，四通的总裁万润南（段永基的前任）出逃国外，联想的柳传志则未在改革中犯错误，联想顿时占了上风，四通终于低调起来。联想另一个超越四通的原因还在于柳传志比四通的领导人多一些忧患意识。

    行动指南

    生于忧患，死于安乐。

    3月12日

    不能一味死守

    尽管国外大公司占一定的优势，也不是说就可以平铺直入中国市场，我们在汉字技术、售后服务以及开发应用软件等方面的优势，足可抵挡一阵。问题在于我理解入关的意义是为中国企业进入国际市场，赚外国人的钱开路。如果一味死守，消极防御，就失去了入关的意义。

    ——1992年在香港联想圣诞晚会上的讲话

    背景分析

    中国的计算机工业是相对入关较早的行业之一，1992年起，国家有关部门把计算机进口的关税从50%调整到20%，而随即就有专家宣布，其目标是之后的两年内，把这个数字变成9%。这极大地鼓舞了海外计算机厂商的野心和进攻欲望，他们像狼一样扑进中国内地这个市场，这无疑给联想在内的众多内地本土厂商以巨大的压力。

    不过，与同时代的企业家相比，柳传志相对看得更远，他不仅已经想清楚了如何在引狼入室后与狼共舞，他更想到了如何借打开国门之际转守为攻，事实证明，这种战略思维的差异决定了联想日后的不同。

    行动指南

    进攻是最好的防守。

    3月13日

    时过境迁感觉大不同

    李总原是中国银行营业部的总经理，北京联想的人民币贷款都由她批准。她是个女同志，50多岁。1988年公司小的时候来访问过一次，现在回忆起来，她说：当时联想的规模非常小，但说话的口气很大，柳总两眼炯炯有神，带我到处参观，看营业楼，看仓库，看货，恨不得连厕所都要去看……听了李总的话，我的一个感觉就是，这是我们自信心的体现，尽管当时很小，但一定可以办大；另一个感觉是，从11个人，一间传达室发展到当时的规模已非常自豪。今天我们的感觉反过来了，我们反而觉得公司很小，在同国外大公司竞争时，就像一叶小舟在大海中航行，随时会遇到风浪，心中不踏实。时过境迁，感觉截然不同，说明我们的目标真是变了。

    ——1996年夏天在联想第三期高级干部培训班上的讲话

    背景分析

    关于柳传志的口气和底气，有不少小故事。最有名的一个发生在创办之初，柳传志说联想要办成一个年销售额200万元的“大公司”，而这在一年后就实现了。不过，这个让后人有些喷饭的故事多少刺激或者开阔了柳传志的视野，让他开始不断地调高联想的目标。他最有名的两个目标一个是在2000年实现20亿美元的销售收入（实际为30亿美元），另一个是2010年实现100亿美元的任务，后者目前看起来也有提前完成的可能性。

    行动指南

    心有多大，事业就有多大。

本文摘自《柳传志管理日志》

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　　本书第一次以“管理日志”的形式，将柳传志的管理思想按阶段分为12个主题，从多个角度对柳传志的成功管理之道做了准确的归纳和睿智而又精辟的论断。