4月建班子(1)

    4月1日

    管理三要素

    根据自己的实践和学习，联想把管理定为一个大的概念，把管理的内容归为三个要素，叫建班子、定战略、带队伍。

    建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心。

    定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。

    带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工积极性，保证战略的实施。

    ——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话

    背景分析

    对比现代企业管理理论，柳传志的管理三要素土得掉渣，但正是这土得掉渣的理论，成就了联想这一中国IT业最大的民族企业。更让人惊奇的是，在联想，柳传志曾经推动过无数次改变，但唯一不变的就是管理三要素。

    对于管理三要素的排序，在纯理论的逻辑之中，“定战略”似乎应该摆在“建班子”之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。这个思路有点儿像有了资本以后，为这笔资本定一个战略，然后，再找人就能办起企业。但成功企业不可能像推公式一样推导出来，也绝不是有了投资，有了好的战略，就必然能够找到合适的人来实现这个战略，从而像产品在生产流水线上一样能有节奏有控制地生产出成功企业来。

    “建班子”在“定战略”之前，说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。可以说，没有柳传志、李勤等班子成员就没有联想，也就不可能有联想今天这样的战略和目标。企业的战略是基于办企业的人制定的，而不是相反。

    行动指南

    总结出适合组织的管理理论。

    4月2日

    联想为什么要建班子

    所谓建班子是指联想建立以总裁为首的战略领导核心、最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧且德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体的力量；能分工协作、快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。

    ——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话

    背景分析

    联想为什么要建班子，归根结底其实只有一条，保证事业的稳定和可持续发展。火车跑得好，全靠车头带，柳传志希望联想的车头是一个团队、一个班子，而不是一个人。

    大凡一把手和班子的关系，主要是两种，一种是班子是一把手的执行机构，另一种则是班子是一把手的智囊机构。柳传志对于一把手和班子的关系的认知是执行和智囊机构并重，在决策时，班子是智囊机构，在落实时，班子是执行机构。

    行动指南

    如果要建班子，想想班子到底定位在智囊机构还是执行机构上。

    4月3日

    建班子的内涵

    一把手是有战斗力的班子的核心，一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？如何对班子的成员进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。这些都是建班子要解决的问题。

    ——在清华大学的的演讲：《怎样做一名好总裁》

    背景分析

    领导者并不总是一个人行事，而是在一个最高领导统帅下具有一定结构、一定层次的领导集体，也就是领导班子中行事。领导效率的高低不仅取决于单个领导者的素质，同时也取决于领导班子的构成是否合理，比如年龄结构、知识结构、能力结构以及专业结构等等。以2000年前后联想班子为例，联想班子的组成中既有柳传志这样战略规划大师，又有李勤这样的执行能力超强的总理式人物，有马雪征这样善于沟通、在政商两界都吃得开的CFO，还有杨元庆、郭为这样的青年业务骨干。这样的班子，无疑是一个在年龄、知识、能力和专业机构方面都合理的班子。

    行动指南

    合理搭配班子结构。

    4月4日

    企业上规模后要靠班子领导

    一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。只有一个人领导的话，领导出差了，原来制定的东西马上就会走样。好一点的结果是阳奉阴违，坏的结果是完全不照着做，因此，领导要真正树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实施的话，就要有一个班子，有了班子，才能群策群力。

    ——在清华大学的演讲：《怎样做一名好总裁》

    背景分析

    柳传志在1994年前后，曾经陷入不为人知的苦楚之中，当时一方面香港联想陷入巨额亏损，一方面北京联想倪光南不断制造内部摩擦，柳传志只得两面不断救火，最终为此而患上美尼尔氏综合征。

    是柳传志没有给自己配置副手吗？在香港联想，有吕谭平，在北京联想，有李勤。是没有充分授权吗？如果没有充分授权，可能也不会出现1995年香港联想大亏损的事情。答案在于，柳传志当时虽然有授权，但却没有形成一个群策群力的班子，还处于强人领导的阶段。

    行动指南

    让你的组织处在一个团队，而不只是某一个强人的领导下。

本文摘自《柳传志管理日志》

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　　本书第一次以“管理日志”的形式，将柳传志的管理思想按阶段分为12个主题，从多个角度对柳传志的成功管理之道做了准确的归纳和睿智而又精辟的论断。