4月建班子(4)

2014-03-14 17:23:02

    4月9日

    班子要形成对一把手的制约机制

    第一把手建班子就是为了制约自己,重要的事情,要人人都知道。小的民营公司的一把手把财务控制在自己一个人手里,什么事都不对别人说,这很容易造成相互猜忌和不团结。

    ——《优秀总裁如何建班子》,摘自2006年5月《培训》杂志

    背景分析

    美国著名学者、哈佛大学教授罗伯特•肯根(RobertKegan)的研究结果表明:在美国,能达到融合型层次的人,约占5%,个性层次上的人,约占80%,独裁和依赖层次上的人,加起来占15%。而在中国,这个比例,基本上可以倒过来。这源于我们国家几千年的文化造就的大批的独裁型和依赖型的人。

    在企业走向全球的趋势下,独裁型的领导使企业在全球范围内走向持久的成功几乎是不可能的。这是因为在全球范围内,企业将面临更复杂的挑战,而在个人的独裁领导模式下,缺乏创新能力和团队的凝聚力。所以只有融合型的领导者才有可能带领企业取得成功。竞争将越来越加剧,而企业的决策者将被迫不断做出决策,面对重重危机,只要一个失误,一次失败,局面就会像推倒了多米诺骨牌一样不可挽回。

    柳传志显然意识到了这一点,虽然柳传志联想大家长的声威日益彰显,但其依旧坚持自己融合型领导的形象。

    行动指南

    让自己受制约,能保证组织更加健康地发展。

    4月10日

    班子团结事情就好解决

    这个问题我认真地想过还跟他们进行了讨论。有,但是不愿意说。我们遇到过商业风险跟政策风险,但是只要领导层能够齐心协力、团结一致,这些问题都好解决。如果是班子成员有不同看法……其实我的意思是老倪的事情,这事我实在不愿意去谈。

    ——2001年接受赛迪网的采访

    背景分析

    柳传志是接受什么是联想发展中最惨痛的教训时做出如是回答的。他说的老倪,即倪光南,是联想的首任总工程师,也是联想的董事,在加入联想之前,已经是中科院有名的工程师,后来成为中国工程院院士。柳传志与倪光南曾亲密合作10年,书写了汉卡和微机制造等多项传奇,但最终一朝分手,两人恩怨贯穿联想发展历史,让看客叹为观止。

    柳传志关于班子的诸多理论与倪光南的恩怨也大有关联,诸如班子团结问题,诸如有什么话放在桌面上说等,都多少是“柳倪之争”后柳传志痛定思痛后的产物。

    行动指南

    团结才能产生合力,减少阻力。

本文摘自《柳传志管理日志》


  本书第一次以“管理日志”的形式,将柳传志的管理思想按阶段分为12个主题,从多个角度对柳传志的成功管理之道做了准确的归纳和睿智而又精辟的论断。

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