5月定战略(4)

    5月20日

    制定发展战略的总体路线

    为实现目标决定做什么，不做什么，用什么方法做，称为路线。比如一个房地产公司决定怎么样拿地，怎么样融资，到底盖办公楼还是住宅房，是在本地区发展还是向全国发展，是出租还是出售等等，大的方向定下来之后，实际就是发展路线。

    这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：1制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界和地区的政治、经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。2内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析、核心业务流程的分析、核心竞争力的分析等。3竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略、实际情况等等。调查分析之后就是制定路线。

    ——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》

    背景分析

    制定发展路线是战略实施中的第一步，简单地说，就是战略设计定下来后，该怎么实施，这就需要制定发展路线。

    发展路线的制定其实是如何对资源的调配取得统一，以联想1996～2000年的发展路线为例：在信息产业领域进行多元化。而同一个联想，2001～2004年的发展路线则是在其有资源优势的领域进行多元化发展。这种发展路线的变化都遵循把联想做大、给股东回报的原则，但同时也是依照联想当时和现有的实际情况来制定的。

    行动指南

    根据自己的能力，制定符合自己实际情况的发展路线。

    5月21日

    怎么实施战略目标

    要把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。1996年联想翻身，PC机连续4次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导，我们选择价格作为突破口，是因为其他方面很难超过别人。电脑最主要的成本是在几个重要部件上——CPU、硬盘、存储器。由于技术的不断发展，这三块每年都会大幅度降价，联想1995年大亏，实际上也是库存积压的问题。我们详细分析了影响库存的原因，研究怎么缩短订货周期、生产周期，怎么使销售流畅，怎么扩大市场；把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价。战术步骤是要进行演习的。

    ——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》

    背景分析

    柳传志为保证目标说到做到，有两个独特的手段，一个是事先的演习，一个是事后的复盘。

    在每个项目运作前，柳传志都会很认真、细致地与当事人讨论可能存在哪些问题，怎么解决这些问题，解决这些问题中可能存在的难点和要点，诸如此类。事后，柳传志都认真、细致地与当事人进行研究讨论，成功了讨论为什么成功，有没有一些必然的规律性在里面，失败了讨论为什么失败，是在战略设计上出了问题，还是在执行上出了问题，对应的怎么改进，怎么调整。

    行动指南

    学会演习和复盘。

本文摘自《柳传志管理日志》

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　　本书第一次以“管理日志”的形式，将柳传志的管理思想按阶段分为12个主题，从多个角度对柳传志的成功管理之道做了准确的归纳和睿智而又精辟的论断。