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2014-03-14 16:22:24
行动指南
培养和选择可以接替自己的人，可以让自己有更多的时间和精力去做更重要的事情。
7月5日
选择接班人要早做考虑
我大约从1990年就开始着手考虑了。为什么？不仅是我们创业者的年龄大了，而是我带的那套班子，都是技术出身，综合能力不够强。刚开始物色年轻人的时候走过段弯路，但后来慢慢懂得了，同时也要有一个好的财务体系和文化体系，以形成一种氛围。不然的话，年轻人上来，就像没有轨道的车一样，容易跑偏。我们就在这方面下了工夫，形成了一套比较好的体系。
——2003年2月接受《财富》中文版的采访
背景分析
由于其特殊的计算所所办公司的背景，联想从创办之初到1988年5月的3年多时间里，居然没有想过从大学毕业生里直接寻找优秀的年轻人，这使得联想的人才梯队在1990年前后出现了真空。于是在20世纪90年代初，也就是联想创立5年的时候，有一次明显的权力格局调整。此次变动并非柳传志精心安排，更多的因素源于联想业务成长需要的拉动。由于事业发展联想自然形成不少“权力空白点”，柳传志大胆起用一批年轻人，火箭式地“补位”。客观地说，在前10年，柳传志大胆起用年轻人是被迫的。像许多中国企业一样，这一时期正是新老更替、青黄不接的时候。
柳传志谈及这段“冒进”时认为，此次格局安排是不成功的,原因有企业文化并不坚实，财务制度也不健全，更关键的是没有认真选拔年轻人。从此，在柳传志的“建班子理论”形成过程中，始终未变的是“德在第一位”,同时开始健全财务体系和文化体系，从而形成接班人成长的良好氛围。
早起的鸟儿有虫吃。
7月6日
进班子的都是公司精神的传承者
在世界某些国家政变层出不穷的时代，美国总统从来不担心政变，任何一个美国总统也无法改变《宪法》当终身总统，而我们就是要把联想的理想、目标、制定制度的指导思想，像美国《宪法》在美国人民心目中的地位那样，一步一步地、一点一点地融化到我们联想人的血液中去。使得只有遵照联想精神办事的人才可能进入联想的领导班子，才可能站得住脚。
——1991年4月在集团总结表彰大会上的讲话：《联想道路的回顾和展望》
柳传志的交班不是一句空话，他一方面用美国总统接替的例子来说服老一代创业者，另一方面则给那些有想法的年轻人念头：遵照联想精神办事的人才可能进入联想的领导班子，才可能站得住脚。
不过，从今天回头看，由于当时联想没有很好地设立老一代创业者的退出机制（直到1993年分红权才在制度上解决这一问题），单纯为年轻人接班做文化建设的铺垫并没能起到预想的效果，为此出现了一些不和谐的事件和声音。但这些都只是插曲而已，并没有动摇柳传志对联想精神的捍卫，日后选出的五大接班人也无不例外地符合柳传志早在1991年提出的标准。
同路者，先同心。
7月7日
让老园丁有股份
原来联想属于国有企业，对联想进行了股份制改造后，联想实现了股权多元化，同时也给予了创业者和管理者一定的股份。这就像苹果园的园丁，既然原来的园丁有了股份，就愿意选更好的新园丁来接着种。到摘完果子的时候，新园丁会送苹果到你家里去，老园丁就不需要一直亲自种植。这个简单的道理说明了机制的改造很重要，它让原来的创业者愿意退下去。现在，一线的工作都是联想年轻的一辈在做，做得非常成功，跟我一起创业的十几个人都是搞技术出身，知识面不够宽。如果一直做下去的话，肯定做不到现在这么好。我们之所以愿意退，同时也是看到年轻人完全有接班的能力。今天，退下来的创业者都很高兴，生活得很愉快，原因是年轻人上去以后，他们的利益有保证，所以，机制的保证非常关键。
在解决孙宏斌事件之后，柳传志面对权力真空带，重新回到创业元老支撑江山的局面。这让柳传志感触很多：“这些老同志虽然对市场经济并不是深刻理解，他们多是工程技术的专业背景，但是他们绝大多数人在关键时候能把企业利益放在第一位。”在后来相当长的一段时间内，渐进与渐退是联想新老交替的主旋律。柳传志在这一过程中特别强调一个原则：“在不影响企业发展的前提下，老同志稳步退出。”
联想在解决创业元老退下来的问题上堪称榜样。柳传志自己认为，“各方基本满意，我也是心安的”。关于解决元老问题，柳传志把握着两个非常重要的原则：1企业利益放在第一位，不循人情而态度坚决，该退则退；2合理评价元老们的功劳，较好保障元老们的利益。
不近人情近人事，一道硬杠杠，一把降落伞，是柳传志的策略。柳传志坦言：“当企业发展需要老同志往下退的时候，我是很坚决的。很多谈话时的情景的确让人心软，但不能因为老同志需要工作，就让他继续工作，不近人情这一点很重要。联想很多曾经担任重要职务的老同志，退下来时都不到60岁。但一定要在物质上对他们的‘身后事’有较好的保证。现在联想给他们提供了红利分配，以前担任副总裁的人得到的收入远大于他们退休前的收入。”
不近人情近人事。
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