联想有一种“发动机”文化

　　主持人：在中国任何一家机构或者企业，新老交替都是一件令人头疼的事情。刚才柳总也介绍过联想控股下面的五间子公司，它们的领军人物是您的五员爱将。当时您选择他们，是怎么让他们脱颖而出，把他们选拔出来的？

　　柳传志：我们当初办企业的时候，就研究所谓的管理思想。办企业要办人，业务出来了，同时要把人带出来，就是所谓发动机文化。比如说，我是大发动机，我希望元庆他们是小发动机，他们下边的人也是发动机。发动机跟齿轮有什么不同呢？齿轮是靠上边的力量带着走，润滑油再好，不是它本身有动力。而同步的发动机本身有动力。就是说，这个部门在安排任务的时候，它先把我们总部的总体战略弄清楚，然后把要做什么事，把责任要弄清楚。弄清楚以后，具体的做法由他们来制定，我们并没有给他们明确制定一些东西。久而久之，各个部门的人都有一套能力，自己能够把事情做下去。

　　我们最早做的时候，是指令性的工作方式。我1984年出来，带那些老同志，大家全都不懂市场经济，就我算是比他们在这方面接触多点，于是就指令性，我说怎么做，你们就怎么做。科学院的人特别爱讨论，我说你们不要讨论，就这么做，当时就是指令性的。

　　到了1989年，杨元庆那批人来了以后，慢慢地就变成指导性的方式。就是说，可以讨论了，但还是以上面的意见为主。再到后来就形成了参与性的方式，这就和发动机的意思差不多了。所以到了2000年分拆前后，很多媒体、朋友都担心说，我分拆了以后，他们能挑得动吗？其实那个时候，我早就没管具体业务了，一直就是他们管，我只是有个企划办在进行协调就是了。这样联想就形成了一个局面，再高的外边的人来挖角，除非我们内部发生矛盾，重要骨干没有一个走的。原因就是它有一个精神激励的舞台，特别重要。

　　龙永图：你做的很多事情当中，我最佩服的就是你把杨元庆推出来。我没有想到在联想最辉煌的时候，你激流勇退，这是很不容易的。当然我也不认为，你就是急流勇退，在某种意义上你是急流勇进，你现在作为联想控股，在复制联想的成果。我一直认为，一个人做官也好，做事业也好，他自己的事儿做得好当然很好，但是他能够培养出几个真正优秀的人才，应该说是对社会、对这个企业做出更大的贡献。在杨元庆脱颖而出的问题上，应该说是在联想当中你做得最漂亮的一件事。

　　柳传志：谢谢。

本文摘自《与龙永图论道》

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　　 龙永图与联想控股有限公司总裁柳传志、中粮集团董事长的宁高宁、蒙牛乳业集团董事长牛根生、阿里巴巴董事局主席马云、SOHO 中国有限公司董事长潘石屹、微软公司全球资深副总裁张亚勤、皇家飞利浦大中华区总裁张玥、Google公司全球副总裁李开复等商界精英论道，揭秘中外企业的成功基因。