合适的组织架构＋合适的领军人=多元化经营

　　主持人：今天在座的有首都经贸大学一些MBA的同学，今天也是有备而来，准备了很多问题。大家有什么问题想问咱们龙先生和柳总的？

　　观众：联想应该是我们民族企业的一个标志，前几年联想在做多元化经营的时候，做得不是很成功，你这个多元化还是不相关的，在这块很多企业怎么样进行界定，在什么样的情况下，可以进行多元化经营？做到什么程度，可以进行多元化经营？

　　柳传志：关于多元化这个战略失误，主要讲的是战略的制定和执行能力不能自洽，怎么讲呢？就是说在联想决定做多元化的时候，增加的IT服务、网络内容与原来做的PC有一定的距离，而过去我们是专做PC的。总裁杨元庆当时是经理，是主要的决策人，他对业务的感觉非常好。所以在领导往下做的时候，一路畅通。到2001年分拆以后，它不是一个事业部，已经是独立的子公司。这时候，非业务因素要占据他一部分精力，这先不说。新的业务本身要他颇费踌躇，在这种情况下，他更多的时间可能用在了多元化的新业务上，主业本身受到当时的竞争对手DELL的强烈攻击。我们的市场份额由百分之二十八点几减少到百分之二十四点几。后来总结分析就认为，在做多元化业务的时候是资源本身的问题，有资金的资源、有骨干业务人员人力的资源等等。但是，领导人的精力是一种重要资源。当年我领导联想集团的时候，业务也比较宽泛。但是我比较习惯于或者说善于使用一个叫做企划办的组织，等于是我精力的延伸，这个组织有能力帮我具体检查执行公务。而杨元庆因为以前一直直接在管一个单项PC，所以他没有必要有这样一个组织，对它怎么去使用还不是很熟悉，所以领导人精力的延伸这块用得不好。

　　今天我在这儿做，控股实际上就是做的多元化。我对这个问题最精妙的地方进行了研究，就是组织架构非常重要。联想控股下面，完全是以子公司的形式在做，它是五间独立的子公司，每间独立的子公司的CEO一个叫杨元庆，一个是郭为，还有一个是陈国栋。因此组织架构非常重要。组织架构好了就能够做多元化吗？没有。组织架构调整以后，又出来一个非常重要的要素，就是这个领军的人，他的权力很大。你碰上一个笨蛋，或者一个不把企业利益放在第一位的人，他去了以后，那糟糕的程度还不如你在这儿。我累着、我管了，还不至于出大娄子。那样要出更大的娄子。

本文摘自《与龙永图论道》

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　　 龙永图与联想控股有限公司总裁柳传志、中粮集团董事长的宁高宁、蒙牛乳业集团董事长牛根生、阿里巴巴董事局主席马云、SOHO 中国有限公司董事长潘石屹、微软公司全球资深副总裁张亚勤、皇家飞利浦大中华区总裁张玥、Google公司全球副总裁李开复等商界精英论道，揭秘中外企业的成功基因。