战略思考 - 兄弟财经外汇返佣

在2000年时，柳传志认为收购IBMPC业务是件天方夜谭的事，而四年之后联想为什么能将这样的天方夜谭变成现实？柳传志认为：

我当时的意思是在没有想清楚之前，我们不会轻易作决策。我们考虑清楚了就不是天方夜谭了。考虑清楚包括自己有什么东西，收购的对象是什么，收购完之后能做什么，然后才能做出决定。三年来，我们将这些问题都想清楚了。联想国际化，将企业做大做强一直是联想的远景，只是需要在合适的时间作一个合适的决定。

联想是主动出击，这是一个深思熟虑的战略决策。

实际上，收购并不是一个非此即彼(成功或失败)的选择，而是有不及格、及格、良好、优秀等多种选择。在不及格的状况到来前会有一些症状表现出来，那时候就得认真研究应对措施。

2000年以后，特别是2001年杨元庆正式从柳传志手中接过联想大旗以来，开始大规模迈向多元化之路，但是最终全都以失败告终。

于是，联想集团重新调整企业战略，由多元化转向国际化，并制定了新的国际化战略。而并购IBM的PC业务后联想集团就可以借IBMPC业务之力，实现成为世界500强的梦想，达到改写全球PC竞争格局的目的。

吸取了多元化战略失败的经验，联想在国际化战略方面可谓是异常地小心和谨慎。在并购IBMPC业务前，当杨元庆在股东会上提出并购IBMPC业务的计划时，所有股东几乎全票反对，他们认为这个风险太大了。而柳传志却赞同了杨元庆的想法。当时柳传志是基于这样的考虑：

第一，当我作为联想集团董事局的主席真正下决心批准方案向前推进的时候，主要是了解了这个基本情况以后才做的。就是在调查和谈判深入之后，发现双方的工作语言是共同的，管理模式基本上是一个层次。他们做的事我们全懂，我们做的事他们也全懂，这就给我们奠定了业务整合的基础。

第二，双方的业务是互补的，这减少了碰撞的机会。这点非常重要，大家知道HP和康柏整合，最大的困难是双方有冲突的业务应该如何协调。两家原本都在欧洲市场做，合并之后欧洲原有的市场人员马上要裁一半，如何进行整合，是个很大的麻烦。但这个问题在联想和IBM就不存在。IBMPC部门的发展受到总部的战略限制，总部的战略是发展软件和服务业，PC要为这个战略服务，因此它的PC只卖给大客户。这跟联想的发展战略正好是互补的，联想在中国消费类市场绝对占第一位。IBM的主要客户在欧美，联想的主要客户在中国，从这个角度讲是互补的。另外IBM最擅长的是高档笔记本，联想最擅长的是台式机。这样总的看来，双方从业务关系上也是互补居多。

第三，联想以前的CEO杨元庆，在合并以后，将要担当新联想的董事会主席，由IBM原有人员选拔一名做CEO。习惯了做CEO的杨元庆是否习惯做主席是我们要考虑的问题之一。杨元庆有很多优点，做事情的感觉非常好，但人比较固执，他能否和新CEO（沃德）进行很好的配合？当然现在两个人配合得非常好。两个人提出三个词作为合作的指导思想：坦诚，尊重，妥协。双方都有各自的习惯，坦诚地亮出各自的观点，总要有一方妥协。头几个月妥协起了非常好的作用，如果一开始大家产生碰撞，别人就会认为不是工作上的碰撞，而是中国人和美国人的碰撞，这样就会引起队伍分化。

当初我作为大股东的代表，考虑买不买IBMPC的时候，设计了两个目标，为什么买？两件事。第一，对股东有好的回报，要得到更大的营业额，得到更好的利润奠定基础。第二，我还是有希望中国人在国际公司的管理中占领重要地位的情结，公司买回来不光为挣钱，也是希望中国有能力的管理团队能够管理国际公司，就是希望在几年之后能够平稳地在高层之中发挥更大的作用。

柳传志认为，联想集团要实现国际化，首先就必须要有品牌、团队、管理和技术，那么这些从哪里来，这就要从IBM来。联想到底从IBM买回了这些东西吗？柳传志认为联想集团买回了三样东西：第一是品牌；第二是技术，包括专利和团队；第三是买回来一个国际性的公司治理架构和管理结构，有一个很好的国际性董事会。

联想走的是这样一条路，就是买国外著名品牌，买团队来做这件事情，这件事情做到今天，应该讲算是取得了一定的成功吧。就是联想并购IBM（PC业务）买到了什么？我们买到了三样东西，第一个就是买到了牌子，买到什么牌子呢？最主要是笔记本电脑的牌子（指Think品牌），我们今天买下来（这个牌子）以后，给我们后来的利润等等奠定一个非常厚实的基础。我觉得特别应该讲到的就是买这个牌子的时候，当初我们谈好了，这个牌子（指Think品牌）永远归我们使用，IBM的牌子归使用我们五年。

但是没?到五年，就是到第三年，我们这个CEO（阿梅里奥）已经认为我们可以撤换了，所以就把IBM的牌子提前撤换，下面就是联想，现在的情况是这个牌子卖得非常好，也就是说我们把牌子叫做联想以后，这一点没有遇到大的问题，现在这个销路还是很不错的，这个牌子是真的买到手了。

第二个就是买到了技术，主要的技术是笔记本电脑的开发技术，这个技术包括专利和研发团队，这个团队在日本大河，现在和中国技术管理层融合得非常好，这个团队不断开发新的产品，这是我们买到的第二样东西。

第三样买到的东西就是买到了一个国际公司的管理框架，我指的是什么呢？就是当我买进来以后，还有新的美国私募基金进来，形成了一个国际化的董事会，正是由于这个董事会发挥了非常出色的作用，使得这个公司在董事会这个层面上，在代表股东利益这个层面上，站在国际化的角度去考虑问题，如果要是自己建的话，估计可能会有困难。原来的CEO更换以后，现在是一个很能干的CEO（阿梅里奥），他又带进来一部分人，加上原来IBM的一部分人，还有一部分中国的管理层，几家合在一起形成一个新的管理层架构，这个架构本身假定我们自己做的话，不是直接聘请国外的CEO，可能就是刚才讲的这个业务不会有现在这么快的发展态势，所以这个应该讲是我买到的东西。

柳传志认为，如果并购整合成功，联想通过收购IBMPC业务也可以达到三个目的：（1）以此打开国际市场；（2）通过与IBM的融合来降低成本；（3）扩大规模，提高与上游厂商议价的能力。

做企业最根本的目的就是要赢利。而IBM的PC业务一直处于亏损状态，联想买过来以后就能实现扭亏为赢吗？柳传志认为：

那当然，亏损有亏损的原因，IBM的PC的毛利是22％，而联想的PC的毛利也就是14％左右，但是我们每年还有5％的净利，IBM整个公司是要做IT服务的，是要做软件的，是一个穿皮鞋的公司，他把穿皮鞋公司的费用摊销到PC上，它（PC）背得就非常重。应该说我们自己有过一个比较精确的计算，最保守的情况下，我们的利润比现在也会增长很多。

促使联想下定决心并购的原因还在于联想本身的优势。

好在联想集团总体来说有两点突出的优势：第一，我认为联想集团对PC本身的运作过程是熟悉和了解的。同时，联想不仅在业务运作方面，在企业的基本管理——怎么样建班子，怎么样带队伍——都是很有研究的，只不过到了国外以后，班子换了，带队伍的方式换了，要重新调整。但是由于我们有这样的管理基础，有一套正确的考虑问题的方法，应该说会调整过来的。第二，在并购前我们对很多问题进行了透彻的分析。因此今天面临的问题都不至于对企业产生致命的影响，问题都是有办法能够解决的。比如说，并购后的第二年，国外业务大幅度亏损，但是由于中国业务发展强劲，所以整个业务利润还是正的，使得下一步调整有一个宽松的迂回空间。这都是当时就考虑清楚的。这就使得企业不至于要死要活。这个是联想集团做并购的重要经验。

在并购IBMPC业务前联想集团只有3%的营业收入来自海外市场，而且，其中主要是东南亚地区。因此，联想集团并购IBM的PC业务是其提升国际市场竞争力的必然选择。通过与IBM的这笔交易，联想集团可以顺利进入欧洲市场，并在国际市场中占有一席之地。柳传志在联想集团二十周年纪念大会的讲话中说道：

联想要想在20年后再上新台阶，中国企业要在新世纪有更加突出的表现，就必须要有惊人之举。如同上个世纪日本和韩国的索尼、三星一样，联想愿意作为中国企业的领头羊，在国际化道路上开疆拓土，即使冒一些风险也在所不惜。虽然现在联想进入了世界500强的行列，但要得到承认，还至少需要3年的时间。目前联想面临的风险是：首先是投资人不信任的风险，表现在这几天联想股票价格的下跌，这就要求做好说服投资人的工作；其次就是收购之后能否做好的风险，目前要做的是国内市场和国际市场双线作战都要成功。

本文摘自《中国教父级CEO的商道智慧》

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