并购风险

    并购风险是指企业在并购活动中不能达到预先设定的目标的可能性以及因此对企业的正常经营、管理所带来的影响程度。一般包括：

    （1）并购失败，即在企业经过一系列运作之后，并购半途而废，使得企业前期运作成本付诸东流；

    （2）并购后企业的赢利无法弥补企业为并购支付的各种费用；

    （3）并购后企业的管理无法适应企业营运的需要，从而导致企业管理失效或失控，增加企业的管理成本。

    对于联想集团收购IBMPC业务，有人认为联想集团做了一笔赔本的生意，花了大价钱却买回别人抛弃的而且是没有赢利的东西。对此，柳传志说：

    在国际收购当中，这个价位还是比较合适的。惠普收购康柏，花了三百多亿美元。另外，在跟我们谈判的同时，IBM和另一家投资公司也在谈。最后，IBM可能考虑更多的是战略合作，所以对方出的价格虽然和我们一样，但还是和我们谈成了。

    至于刚才讲了联想集团收购（IBMPC业务）之后，到底能不能赢利，多长时间能够赢利，我想赢利主要靠双方合作以后产生出来的综合优势。

    目前在IBM公司，PC业务是亏损或者刚刚打平，这主要是因为整体摊销的费用过大。（IBM）PC业务本身应该还是一个毛利率相当高的项目，毛利率大概有22%。联想的毛利率是14%，就在这种情况下，联想仍然有5%的净利润。多数的中国公司，毛利率大概在10%左右。

    IBM现在主打服务业务和软件业务，这是两个高投入和高回报的产业，所以，IBM把成本分摊到服务和软件业能够承受，分摊到PC业务就承受不了。这就像一个老头，过的日子很豪华，由三个儿子给他分摊费用。大儿子开银行，二儿子做房地产，老三炸油条。炸油条的，可能在油条行业里面感觉不错，但是要承担这样大的开支可能还是有困难。

    现在IBM切分出去的业务，已经有三块：硬盘制造、计算机制造以及打印机。这三块业务分出去之后，无论是营业额还是利润都有非常出色的表现，在股市上表现非常好。这说明IBM自己不做的业务，未必就不是好业务。

    对于收购IBMPC业务的风险，柳传志说：

    第一个风险是市场风险，新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前购买IBM产品的客户是否会流失？

    我们采取了下面这些措施：一是产品品牌不变。按照协议，并购五年之内IBM的品牌归我们使用，ThinkPad这个品牌永远归联想使用。二是跟客户打交道的业务人员不变化。三是我们专门把总部设在纽约，说明这是一间真正的国际公司。本来我们是考虑设两个总部，一个在美国，一个在中国，后来考虑市场反应，就只在纽约设一个总部。收购之后，新联想派出2000多个销售人员做市场工作，IBM也调动了一些人和这2000人一起做大客户工作。事实证明这个措施是有力的，把风险控制住了。

    第二个风险是员工流失的风险。现在看来，IBMPC（事业部）的员工几乎没有流失。主要原因是我们做了以下两方面的工作。第一是对高层员工认真宣讲公司愿景。IBMPC部分原来的高级员工，在IBM工作的时候施展的空间不大，个人价值实现受到了限制，但是到了新联想后能够充分施展才能。我在开座谈会时，做笔记本技术的一个主要负责人就说到他觉得在IBM工作主要是为了挣钱，现在到了新公司工作，他要使他的才能得到充分施展。现在，新联想的文化完全是一个国际化企业的文化。第二是待遇不变，这使得人员流失的风险完全被控制了。并购一年之后，为保证公司的进一步发展，我们更换了CEO，而且进行得非常慎重，没带来什么波动，股市也非常平稳。

    第三个风险也是最大的风险，就是业务怎么整合，人员、文化怎么磨合。商学院的老师给他们的学生讲课的时候谈到这个案例时更多的担心都在这方面。

    坦率地说，文化整合的难度相当大。我和元庆交流过，要学会在不失去原则的前提下胸怀大度；其次必须要有能力驾驭全盘，控制力不能软。……现在看来，文化磨合的工作是大量的，目前进行得非常好。

本文摘自《中国教父级CEO的商道智慧》

---

　　二十多年来，在曾被外资力量把持的零售、通信制造、网络等行业里，成长和涌现出了一批优秀的本土企业家，他们带领中国企业探索出了一条非凡的成功之路，向世界彰显了中国企业家的强大力量和独特智慧。本系列图书忠实记录并深入剖析了这些教父级的企业家创业、创新的翔实过程，为读者提供了一场关于中国企业家智慧的饕餮盛宴，我们衷心的希望：他们的胆识、眼光和境界，能成为后来者的榜样；他们所经历的困境、遭遇过的坎坷、付出的代价，能成为后来者的借鉴经验。如能实现这一宗旨和目的，那便是我们这支创作团队和编辑们最大的欣慰了。