管理三要素

    柳传志认为联想的核心竞争力就是有一个非常好的管理基础。而这个管理基础就是联想的“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。

    建班子的内容保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心。

    定战略是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。

    带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工的积极性，保证战略的实施。

    柳传志认为，“建班子”包括了三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧；二是提高管理者的威信；三就是对企业最高领导人作出一定的制约。

    “定战略”，就是依据实际情况，不仅要制定目标，还要研究如何到达目标。

    “带队伍”，就是利用精神及物质激励方式带动员工，利用组织架构和规章制度有序地管理、选拔和培养人才。

    柳传志于1996年提出了“管理三要素”。1997年，“管理三要素”在联想内部被提升到了一个新的高度。当时联想的几十个重要干部还专门集中培训了三天，研讨怎么“建班子”。“管理三要素”最终也影响了杨元庆、郭为等联想的后继者。

    柳传志的“管理三要素”看起来都是再简单不过的道理，但做起来却很难。而“管理三要素”实际上强调了管理的重点是“人”，是员工，有了“人”就有了一切。其中还包括领导人如何处理与员工、股东以及顾客的关系。一切从“人”出发，其实是“管理三要素”的精髓。

    建班子

    在柳传志的逻辑里，“管理三要素”最为关键的一条就是如何建班子，因为这个问题解决不好，那么其他的定战略、带队伍就毫无存在的必要了。

    对于班子的重要性，柳传志曾多次说过：

    建班子是第一位的，先是建班子。

    没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，什么都做不出来。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。

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    建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。

    联想成立18年（编者注：2002年时的讲话）了，在20世纪80年代，中国企业生存的环境是很困难的。而在20世纪90年代，环境逐渐变好，但企业竞争的程度大大加剧了。在这种复杂的情况下，联想之所以能一直高速发展，它的真正核心竞争力，我认为就是因为有一个好的领导班子，有制定正确战略的能力，能培养出一支很好的队伍。

    柳传志认为，建班子的核心，就是这个班子的第一把手本人，他是不是把企业的利益放在第一位。

    第一把手是一个有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应如何选择班子的其它成员，如果其它成员不符合标准怎么办？班子的成员如何发挥作用，对班子的成员应如何进行考核？这些都是第一把手应该考虑的问题。

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    当然了，如果第二把手不把企业的利益放在第一位也不行。

    柳传志认为，企业有了一个好的领导班子，才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。

    一个企业到了成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。只有一个人领导的话，领导出差了，原来制定的东西马上就会走样。好一点的结果是阳奉阴违，坏的结果就是完全不照着做。因此，领导如果真的要树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实现的话，就要有一个班子，有了班子以后，才能群策群力。对于班子，还有很重要的一点，就是对班子中的第一把手要有制约，没有制约是无论如何不行的。毛主席是一个哲人了，他不被制约依然会犯“文化大革命”的错误，所以像我们这些普通人就更要有制约。

    柳传志认为，只有充分调动领导班子成员的积极性，才能促进企业的发展，那么如何才能做到这点呢？

    首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好又会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动。第二是凭什么说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚。如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动。香港联想曾经有位总经理，分红权、认股证、期权都在他口袋里面，到时候再宣布他要给谁多少。今天看来他给人家的东西并不少，但是没有人感谢他，没有人真心被这个调动?积极性。第三是这个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分的调动。联想高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是一些没有动力的齿轮。上上下下都在动，而且动得非常协调，感觉就非常好了。

    建班子通常会遇到一些难题。比如，班子成员不合格的时候怎么办？班子里有分歧怎么办？班子的整体素质怎么提高？柳传志认为：

    第一个难题是进了班子后不称职怎么把他请出去。解决这个难题要注意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益。二是话要放在桌面上讲。第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评。关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说。话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键。第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的。

    第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？方法是先谈原则，第一把手先在私底下找到班子成员一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则。比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个先、哪个后？把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈具体问题，就好解决了。一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果自己对这个事也没把握，而下属却言之有理，那就照他的办，但事情办完后要进行总结。做好了自己要回想一下当时我是怎么想的，而他（指下属）应该受到表扬。做不好他也要说个道理。如果把事情想清楚了，认为真正对的事情，就下决心去做而不必多做讨论。如果几次事情都做得很正确，大家今后就容易同意你了。我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的。

    第三个大问题是如何提高班子成员的素质。企业刚成立，人员素质不高怎么办？这时第一把手注意要先集中、后民主。就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥。一把手工作方式有3种：指令性方式，指导性方式，参与性方式。到了指导性的时候，下面就都是发动机了。联想现在是处于指导性和指令性之间，要一步步来。如果你接手的是一个大公司，文化背景、员工素质都很好，就不是这样了。

    可以说建班子的内容保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心。柳传志作为联想领导班子的组建者，发挥了他应有的作用，使这个班子团结一致、共同前进，这点从他们的实践中就可以得到证实。

    柳传志的“建班子”为联想的发展奠定了良好的人事基础。这与中国大多数企业的领导人独握霸权形成鲜明的对比，这也是联想能够茁壮成长的原因。

本文摘自《中国教父级CEO的商道智慧》

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