快船、大船与舰队

    从1984年到1987年，联想的组织结构被称为“平底快船”模式。这一时期，联想组织架构比较简单，设有经理室、技术开发部、工程部、办公室、财务部和业务部等，所有的部门都由总经理直接指挥，权力高度集中，没有层级，人员和部门一专多能。这种管理模式能够维持组织的灵活性和快速决策，还有利于资金批量投放、快速回笼。

    “平底快船”结构是针对联想当时公司规模小、产品少、资金少、人员少和经营额小的特点而形成的，这种模式能保证各部门和员工彼此之间的沟通和信息反馈，领导也有能力和精力对为数不多的下级实施监督和控制。实践证明，“平底快船”结构适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了联想的发展。

    1988年，联想通过几年的发展，企业规模不断扩大，积累了上千万的自有资金和上亿元的营业额，人员和产品都大幅度增加。而它原来的“平底模式”已经不能适应企业的快速发展了，并产生了很大的弊端。譬如，当时联想在各地的子公司不听北京总公司的号令，放任“划自己的小船”，甚至出现贪污腐败行为。于是柳传志提出了“大船结构”的管理模式，将权力收归集团，这也是联想集团的第一次组织结构大调整，为企业开创了一个新局面。

    “大船结构”

    1989年12月，柳传志在人民大会堂作《创办走向世界的计算机产业》的演讲时谈到了联想“大船结构”管理模式的诞生背景：

    1987年年底、1988年年初之际，中关村街上几百家公司发展了起来。这些民办的、官办的、半官半民的科技企业究竟如何发展?建立什么样的企业模式?众说不一。当时有的提出分散经营，小卫星制，小诸侯制，我们觉得也有道理，管理上灵活，容易调动下面的积极性，领导上比较超脱。但我们也看到，兵力分散，正是我国多年来科研管理上的一大弊端，而且当今世界经济的发展也趋于协作、大联合。同时我们注意到当时的一些新兴企业内部出现脱钩现象，小摊贩、小山头的思想导致企业停滞不前。

    我们认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，我们提出了“大船结构”管理模式。

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    如果大家没有一个共同的利益，每个人都以己为本，就不成一个企业了。

    柳传志提出的“大船结构”的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思:一是集中指挥，统一协调。围绕公司开发、生产、经营三大主体，设置了一个决策系统、一个供货系统、一个财务部门。实行人员、资金统一调动管理。企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令。二是自1988年开始，各“船舱”（即各专业部门）实行经济承包合同制。这种管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于调动员工积极性。三是逐步实现制度化管理。四是实行集体领导，董事会下设总经理室。总经理室有四名成员，两名在香港，两名在国内，实行海内外统一指挥。

    柳传志曾这样要求联想的管理人员：

    一定要局部服从全局，个人服从整体。不能从自己的当前利益出发考虑大局，这是不允许的，而且自己非碰壁不可。大局看清楚以后，一定要识大体，有的部门的负责人还是不能理解，但你非做不可，要不然只会给自己添麻烦。有时候我们自己以为是利益的，其实未必是利益，有时反而是泥坑。

    这正体现了“大船结构”的特点，而它的优越在于：企业一旦形成坚强有力的整体，就能产生“1+1>2”的总体效益。这种结构使联想在社会上产生了良好的影响和声誉，赢得了社会各界的支持与信任，也帮助其开发出了一系列高技术的前沿产品。同时也增强了它开拓市场的能力、企业竞争力及抗风险能力。

    随着事业的不断发展，联想人对“大船结构”模式的认识越来越深刻。因“大船结构”而形成的“大船思想”已扩展到联想的企业发展战略、海外战略上，并逐步延伸到企业的思想意识形态上，成为了企业的主导思想，成为联想人独具特色的企业文化。

    “舰队模式”

    柳传志的“大船结构”强调了中央集权，有效地提升了企业的竞争力，但在一定程度上，也阻碍了“小船”的发展，导致一些员工没有了以前的积极性。

    1993年，联想第一次没有完成既定的销售任务，随之而来的是外部环境也变得异常严峻，国外品牌大量抢占市场份额。在这种情况下，联想的“大船结构”管理思想与快速发展的公司业务产生了矛盾，不仅不协调，反而严重阻碍了企业的发展。

    为了解决“大船”笨重的问题，柳传志开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结?的“舰队模式”。

    柳传志在“大船结构”的基础上提出的“舰队模式”，是联想的第三个管理阶段。这种管理模式在释放各条“小船”的同时又用统一的财务将他们“绑”成一支舰队。比如在1994年，柳传志把公司原有的经营部门按产品分为14个事业部，在公司总体战略部署和统一经营计划下，事业部对产、供、销实施统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。各个事业部自己制定经营计划，自己负责生产、科研，自己制定产品价格，自己建立销售渠道和服务网络，年底根据销售业绩，自己制定奖金分配方案等。

    在1994年3月19日，联想成立了微机事业部，任命29岁的杨元庆为总经理。柳传志向事业部充分放权，联想电脑的研发、采购、生产、销售、服务全部环节都统一由事业部自行管理，制定了以市场为导向的战略。从此，联想的管理思想也由“大船”转变为“舰队”，从而实现了生产力的又一次解放。

    “舰队管理”模式的优势在于不仅发展和强大了“大船结构”提出的整体作战的企业利益要求，而且还加入了以人为本的管理思想。此后，联想的销量迅速增长，达到了“通过加强管理来促进业务的发展，业务的发展又反过来刺激管理需求”的目的。联想进入了连续4年销量和利润保持100%以上增长的高峰期。联想的舰队管理为其以后的发展奠定了坚实的基础。

本文摘自《中国教父级CEO的商道智慧》

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