“管理三件论”

    柳传志曾经多次提到联想著名的“管理三件论”，他认为联想能够成功一个不可忽视的因素就是联想在管理中做好了三件事情：（1）在保证质量的前提下，降低成本；（2）发挥产品技术的优势；（3）具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。

    柳传志的“管理三件论”在其管理中发挥了不可替代的作用，有了它，联想才日益长大，日益成熟。

    2002年8月，柳传志出席“2002美国管理学年会”时，谈到了“管理三件论”诞生的背景。

    中国PC市场的巨变要从20世纪90年代初期讲起。1991、1992年，中国政府连续大幅度降低PC的进口税，取消了PC进口的许可证。因此大批外国PC企业进入中国市场，如美国的AST、COMAPQ、IBM、HP等，他们的进入大大促进了中国市场的发展，市场每年几乎有100％的增长。但是一直被保护的民族品牌的PC企业却受到致命的打击，几乎溃不成军，当时联想的形势也非常严峻。

    1994年初，我们开了三个月的会议，研究的核心问题是我们的资金、技术、管理及人才等方面和外国的大企业相比都处于劣势的情况下，我们还能不能打自己的品牌，是不是改行只做外国企业的代理？研究的结果是我们决心打自己的品牌。

    我们彻底改组了联想原有的组织架构，调整了经营方式，从此情况有了根本的改变。

    这次联想的巨大变化就是产生了著名“管理三件论”，并把它一一落实。

    在保证质量的前提下降低成本

    柳传志认为，对一个企业来说，产品的成本和费用是多方面形成的，元器件成本、人工成本、研发投入、市场费用、服务费用等。然而在PC这个行业，有一项是特别突出的，就是元器件成本。在整个成本和费用中，元器件成本占到了80%，关键器件，如CPU、DRAM这两项就占了元器件总成本的40%左右。

    因此，这些元器件，尤其是关键零部件的价格控制是所有成本中最关键的因素。要降低这些价格变化很大的关键元器件成本，只有两件事情。一是要提高采购能力，但是在当时，我们的采购数量和国际大厂商相差很远，因此很难和他们展开竞争。

    二是压缩库存周期。举例来说，在1996年，7、8、9这三个月里，DRAM存储器的芯片价格由每片16美元降低到2美元。一台电脑中用8片DRAM，一片差14美元，一台电脑就差了112美元。也就是说，如果你买的DRAM做成电脑后在仓库里积压三个月才能卖得出去，和没有仓库积压的进行比较，仅DRAM一项就差了112美元。打个比方，今天的PC就像是新鲜水果，一天都不能积压，否则就会变质，而在10年前的PC就像干果，库存长一点关系不大。因此，如何降低库存周期就成了我们降低成本的重点。

    压缩库存周期对降低元器件成本有很大的意义。那么柳传志是如何来达到这一目的的呢？

    我们在当时用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据以上的两个数据——“库存”和“销售”，及时调整向供应商的订货。就是用“小步快跑”的办法订货。在当时，我们的销售量不大，一年仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。

    柳传志还认为另外一个影响成本的重要因素就是“应收账”。

    在中国，不管哪个行业掌握应收账的尺度都是至关重要的。如果过于收紧，影响了代理商的资金周转，业务就做不起来。如果过于放松或是没有有效的监控手段，应收账收不回来就会造成很大的损失。

    在应收账款的问题上，联想的处理方式卓有成效。

    我们2001年的应收账坏账率是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。为什么能做到这样的水平呢？

    我们监控的内容和方式与国外的企业不同。比如，一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责，从财务报表角度考察的，而我们是从商务角度考察的，也就是要考察代理的库存和定单。这种考察方式更接近实际，但要辛苦得多。

    其次，我们制定并坚决执行了一套适度有效的放账制度。另外，我们把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。

    柳传志认为，真正使联想的成本全面降低的重要因素，是在1999年至2000年联想建成了自己的ERP系统。1995年，联想PC机的库存周转天数为72天，而采用ERP之后是13天。1995年，因为库存积压而要提取的坏账准备金是5％，到了1998年降到了2％，而有了ERP系统以后则降到了0?2％。

    在没有ERP系统之前，每到月末要有100个会计努力工作一个月才可能拿到这个月的经营情况，而且很难说准确。

    现在只要2天的时间CEO就?以拿到经营结果了。CEO在任何时间都可以了解任何地点联想机构的经营记录。

    这样，在当前PC毛利愈来愈低的时候，CEO就可以知道推出每一款新产品是赢利还是亏损的，到底可以做多大的动作。因此，我们的净利率由1999年的2?76％提高到2001年的4?85％。

    发挥产品技术的优势

    什么是产品技术？产品技术是我们自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。

    在PC领域，PC的主要性能是由CPU、OS、内存和硬盘的容量、速度等主要指标决定的。这就使得PC厂商的产品大同小异。然而在中国，客户还是会有自己的具体需求的，联想特别注意根据这种需求开发产品，起到了很好的效果，从而提高了毛利。

    举个例子，1999年，网络热潮兴起以后，联想开发了一款“Internet”电脑。买了这款电脑不用装MODEM卡，不用装软件，也不用到电信局去办理申请。按一个键就可以上网，所以也叫“一键上网”电脑。这款电脑热销了相当长的时间。

    联想的研发人员分为两个部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品和技术；而另一部分则在产品事业部里发展产品技术，他们和销售人员结合得很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。

    强大的市场开拓能力和销售渠道管理能力

    市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力。在中国，家用电脑发展很快，2002年，北京、上海、广州、深圳等大城市的家用电脑比率就达到了30%。而在1995年以前，大城市家用电脑的比例还不到5%。之所以发展得这么快，除了教育水平、经济收入的普遍提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开。

    联想一共有3000家下游代理商，去年（2001年）全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见联想对销售渠道有很强的管理能力。联想每年要到300个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品。有意思的是这300个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总能很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。

本文摘自《中国教父级CEO的商道智慧》

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