激励机制

    激励一词，《辞海》解释为“激发使振作”，即激发人的动机，诱导人的行为，使其产生一种内在的动力，朝着所期望的目标努力的过程。

    员工激励是企业的永恒话题！员工激励是企业长盛不衰的法宝！

    世界上的成功企业，都是靠人奋斗出来的，员工的素质和活力是企业前进的根本推动力！成功的企业家在经营实践中认识到：只有良好地结合企业与员工个人目标，激发出员工的工作热情和内在潜力，使之奉献出自己的智慧、才能、勤劳与责任心去努力、去创造、去革新，企业才能生存、发展、辉煌！

    柳传志认为，激励机制是“好的运行机制”的核心。

    联想在带队伍方面是做得比较好的。我们对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。激励分两方面，一是物质激励，二是精神激励。

    物质激励

    在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱虽不是唯一能激励人的力量，但金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视的。无论是采取工资、奖金、福利的形式，还是采取认股权、分红权等其他鼓励性形式，金钱都是重要的因素。

    在一次讲话中柳传志说：

    联想薪金的发放方式是用国外通用的一种叫CRG的方式，我们强调制定薪金标准要公平、公正和公开，CRG是个什么东西呢？就是在一个企业里面，有很多种行当。比如搞研发的、搞销售的、搞人事管理的、搞财务的。什么样的研发人员跟什么样的财务人员，跟什么样人事部的人员应该在同一等级呢？CRG就是把什么样人应该在同一个等级定死。这里面公司考虑了很多因素，比如，有两个不同的子公司的员工，都负责销售，或者都当公关部的经理，那么在制定薪金标准时还要考虑公司大小、公司覆盖面等因素。

    第二条是奖金，奖金基本上是三种情况，一个是集团的效率，一个是你的部门的效率，一个是你个人的表现。那么人和人就不同了。比如做研发的和做销售的，做销售的可能有60%、70%是个人表现，40%、30%是他部门的效率，而做研发的就是50%到60%是属于部门和集团的效率，甚至70%到80%。奖金是由子公司下面的子公司来决定的，部门的人员是根据整个集团来定的，这是奖金。

    第三部分是福利，福利就是社会上标准的福利了，就是给大家负责保险、住房基金等等，只不过我们是取高不取低。什么叫做取高呢？像住房基金，国家规定每个人要把他们的工资的4%~8%存起来作为住房基金，联想就存8%。

    联想最为成功的物质激励是“给员工认股权”。柳传志认为股权激励主要以高层为主，因为企业稳定性最高的人才是高层管理者。但在联想，普通的员工也能拿到股份，虽然不多，但也起到了兼顾作用。

    首先，认股权用来做什么要想透，比如给哪个层次的员工，想起到什么激励作用。在高层管理者、一般管理者、普通员工中，我觉得要以高层为主，因为企业稳定性最高的人才是高层管理者。但在联想，进来两年的员工也能拿到股份，不过不多，主要起到一个兼顾的作用。发放原则必须讲清楚，做到公开、公正。

    柳传志还对此作了详细的解释：

    在物质激励方面，我要特别介绍我们的骨干员工有股份，是公司的股东。我们有一个员工持股会，员工持股会有35%的股份。我在前面作过介绍，1984年我开办公司时科学院投入了20万元钱，所以中国科学院代表国家持有联想100%的股份，员工本来是没有股份的。后来我们和股东共同努力，花了8年时间才实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。我在中国作演讲的时候，中国的企业家，尤其是国有企业的管理者最爱听的就是这件事。这对我们创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。

    在中国，很多人都知道联想的这个故事：和我一起创业的老同事，由于年龄、能力、精力等方面的原因，都由管理层退了下来，有的退休了，有的成为普通员工。他们为什么肯退休？这是因为他们有了股份。联想办得越好，每年他们可以分得的红利就越多。这对联想的持续发展起了很大作用。

    所以股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。

    精神激励

    很多企业误以为激励只能以物质奖励的形式来体现，然而物质激励只能把员工留下来，如果把它作为单一表现形式就不能真正起到激发员工斗志的作用。

    有一个故事说，百老汇有位喜剧演员做了一个梦：梦见自己在一个座无虚席的剧院给观众表演，可全场却没有一个人发出会意的笑声和鼓掌。“即使一个星期能赚上十万美元，”他说，“这种生活也如同下地狱一样。”他的话生动地说明了作为演员不仅需要收入，更需要观众对他演技的欣赏和赞扬。

    单纯为了钱的人，在联想集团是没有太大发展的。

    在联想最初的时期，其主要的激励措施就是精神激励，因为在那个年代，大多数的员工都是从计算机所出来的，他们当时个个都是学识渊博，但才能却得不到施展。所以他们对精神的要求很高，具有很强的爱国主义精神，办公司就是为了实现自己的人生价值和目标。所以这一时期联想就提出了“看功劳不看苦劳”、“研究员站柜台”、“斯巴达克方阵”等的口号。

    联想经常对员工开展思想道德教育。联想也有了一套要求员工的精神标准，即“清清白白做人，光明正大干事，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱”。

    1995年11月30日，联想筹建了多年的惠州板卡基地隆重开业，柳传志对员工进行了激励和鼓舞：

    我们正面临着大兵压境。我们曾面对过八国联军，现在则变成了十二国联军、三十国联军。我们现在是科技不如人家，管理不如人家，基础不如人家，人才不如人家，奖金不如人家，实力不如人家。这个仗怎么打，民族工业到底怎样生存？现在我们还没有体会到收获的喜悦，但坚信今后会有收获，因为我们心中毕竟有一口气，中华民族要求进取的志气。

    就是这样朴实的话语，没有激情飞扬，也没有慷慨陈词，但是却大大地激励了联想在场的所有员工。4年之后，联想的惠州板卡基地成为亚太地区最大的板卡生产基地，这和柳传志的激励精神是密切相关的。

    柳传志认为精神激励主要是要给员工一个充分宽广的舞台。

    第一，清晰责、权、利。他必须要明确自己负责的这块业务在大战局里是一个什么地位，自己的管理资源是什么、有什么有利条件。第二，共同制定企业的游戏规则。领导班子成员活动的舞台是由企业的规定来设定的，而不是第一把手随意给的。

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    为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。

    在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。前面举到的一个例子，联想每年在300个城市进行巡回展出，效果极好。如果不是中层骨干积极努力，巡回展出是根本不可能的。这样的例子比比皆是。

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    联想的很多方法都是在第一线工作的员工提出来的。而一些跨国公司在中国办的企业，他们的一些规定、条文都是总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性也受到很大的打击。

本文摘自《中国教父级CEO的商道智慧》

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　　二十多年来，在曾被外资力量把持的零售、通信制造、网络等行业里，成长和涌现出了一批优秀的本土企业家，他们带领中国企业探索出了一条非凡的成功之路，向世界彰显了中国企业家的强大力量和独特智慧。本系列图书忠实记录并深入剖析了这些教父级的企业家创业、创新的翔实过程，为读者提供了一场关于中国企业家智慧的饕餮盛宴，我们衷心的希望：他们的胆识、眼光和境界，能成为后来者的榜样；他们所经历的困境、遭遇过的坎坷、付出的代价，能成为后来者的借鉴经验。如能实现这一宗旨和目的，那便是我们这支创作团队和编辑们最大的欣慰了。