“折腾”人才

    折腾是检验人才的唯一标准。

    柳传志认为培养人才是一个动态的过程，是实践——认识——再实践——再认识的过程。这也正好应验了中国的一句古话“路遥知马力，日久见人心。”

    在培养人才方面，柳传志的方式就是要狠狠地“折腾人才”，尤其是企业的管理人才。比如在培养杨元庆和郭为时，柳传志前后“折腾”了他们十几年，一年一个新岗位，换了许多岗位，才成就了他们的“全才”。

    杨元庆在1988年进入联想，他先从销售员做起，推着旧自行车，奔走于北京市的大街小巷。1992年，柳传志任命杨元庆为计算机辅助设备部（CAD）的总经理，由于他不断地学习惠普公司的管理经验，不仅作出了很好的业绩，还培养出了一支十分优秀的销售队伍。1994年柳传志任命杨元庆为微机事业部的总经理。2001年4月，37岁的杨元庆正式出任联想集团总裁兼CEO。

    为了磨磨杨元庆不肯妥协的脾气，1996年的一个晚上，柳传志在会议室里当着众人的面，劈头盖脸地把杨元庆斥责了一通：“不要以为你得到的一切是理所应当的，你这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的……你不能一股劲只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平。你不妥协，要我如何做?”

    就是这样的一番话，使当时已经身为微机部总经理的杨元庆当着众人失声痛哭起来。第二天，杨元庆收到了柳传志写给他的一封信。

    来香港后，虽然任务繁重，但对你的情况仍不放心。自我检查后，觉得这几年和你沟通少，谈的都是些你要解决的具体问题。客观原因是你和我都忙，主观原因是没有特别注意我们之间沟通的重要性。我想利用边角或休息时间写信给你，用笔谈的方式会比较冷静，但我也不想很正式，只是拿起笔想到哪儿就写到哪儿，还是自然感情的随意流露，未必逻辑性、说理性很强，一次谈不完，下次接着再谈。

    我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮（相当于能力强）但不爱我，那又有什么用？

    联想已经是一番不太小的事业了，按照预定的计划将发展到更大。此刻不对领导核心精心加以培养，将来的一切就都是空话。

    2004年，杨元庆在回忆当时的情景时说：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的那种妥协，联想可能就没有今天了。”

    经过不断“折腾”，杨元庆最终被练就成了一名经得起任何压力的“铁人”。杨元庆29岁时就出任了联想微机事业部的总经理，他在联想最困难的时候临危受命，以“低成本战略”使联想电脑跻身中国市场三强，实现了连续数年的100%增长。

    这里还有一个真实的小故事值得我们去深思和品味：

    一个人觉得蝴蝶幼虫在茧中拼命挣扎太过辛苦，出于好心，就用剪刀小心翼翼地将茧剪掉，让幼虫轻易地从里面爬了出来。然而不久以后，那只幼蝶就死掉了。幼蝶在茧中的挣扎是生命中不可缺少的一部分，是为了让身体更强壮、翅膀更有力。如果不经过必要的破茧过程，它就无法适应茧外的环境。

    郭为也是1988年进入联想的，他是当时联想第一个具有工商管理硕士学位的员工。他先是给柳传志做秘书，后来到公关部做经理，一年后柳传志又让他去业务部做总经理，之后又做了企划部经理。1994年，柳传志派郭为到广东惠州学习盖房子，然后又让他去香港负责整顿香港联想。郭为在联想的工作岗位换了十几次，每一次都是不同类型的业务内容。

    这也印证了柳传志“匝鞋垫”与“做西服”的人才培养理论。他认为培养一个战略型的人才与培养一个优秀的裁缝师有着相同的道理。在开始的时候，对于一个裁缝学徒来说，不应该给他一块上等的布料让他去做西服，而是应该让他从鞋垫开始做起。鞋垫做好了，再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才做西服。这需要一个循序渐进的过程，不能一口就吃成个胖子。

    对人才要一步步培养。你先给他一块布裁鞋垫，裁好了再给他一块布去学做西服，要让人感觉到他的真实才干。

    很多人都评论柳传志爱“折腾人”。从1994年开始，联想每到新年度的3~4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过这些“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中优秀的年轻人脱颖而出，而那些故步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰，这就是“在赛马中识别好马”。

    柳传志的这种“折腾”人才的方针如同现在的岗位轮换制，所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能待太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的“扬弃”，保证该岗位得到创新、进步。

    关于轮岗的重要性，柳传志于2003年8月在一次题为《天将降大任于联想，联想是年轻人的联想》的讲话中说道：

    管理人员到了一定程度以后，岗位要进行轮换。为什么要进行轮换呢?因为他在这个岗位做，实际上是体现学习能力的一个很好的方式。这个部门他做得好，是不是能够充分地研究为什么做得好。换了一个部门，还能够做得好，还能讲出道理，换了第三个部门，依然如此的话，这个人可以升了，可以承担更大的工作。如果没有的话，仅在一个部门，很好，就往上走，这里面有偶然性。所以轮岗是一种非常重要的方式。

本文摘自《中国教父级CEO的商道智慧》

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