因人设事

    现代管理学之父德鲁克说：管理，存在两个侧面。一个是经济价值组织，功利性的；一个是人类共同社会，协作性的。从管理者所要面对的对象角度讲就是：一个是工作、一个是人。所以，简单来说，管理就是“用人做事”。

    德鲁克认为，要坚持因事用人而非因人设事。事实上，无数现实案例早已经证明，因人设事会为企业造成诸多的潜在危机。其一，因人设事会导致组织紊乱，因为个人而影响组织。其二，坚持因事用人而非因人设事才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，“我们才能容忍各色人等的脾气和个性”。其三，因人设事的结果，是必将产生恩怨派系。

    当然，事情总有例外。德鲁克同时指出，在某些特殊情况下也的确需要因人设事。即使像斯隆先生（前美国通用汽车公司总裁）那样一向不主张因人设事的管理者，当他面对查尔斯•F•凯特林这位天才发明家时，他也忍不住为其设置了一个工程技术部门，这就是通用汽车公司早期的工程技术部。不过这样的例外总是极为罕见的，它只适用于那些有超群的才能，从事非同一般的工作并取得杰出成就的人。

    因此，因人设事并非全不可取。尤其对特殊才能的人才，为发挥他的长处可单独设置职位。只有当核心人才资源带来的益处大于组织调整的损耗时，才可以破例。

    吉姆•柯林斯在其畅销书《从优秀到卓越》中指出，那些卓越的公司的一大特点是“先人后事”。在美国，富国银行（WellsFargo）也是一直遵循“先人后事”这一原则来开展其业务的。他们在开展业务时，总是先找到优秀的人，然后会针对这个优秀的人，来为其设计业务。

    为了不失去手下两员少帅——杨元庆和郭为其中的任何一位，柳传志决定将联想一分为二！

    杨元庆和郭为都是千金难求的领军人物，无论让谁接班，都会伤害另一个人，都会在他们中间造成恶性竞争，最好的办法就是避免他们竞争，让他们各自发展。

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    从这个角度讲，因人设岗是最好的办法。

    2000年4月3日，以神州数码有限公司的成立为标志，联想一分为二：一家是由杨元庆率领的联想集团，主要业务为PC及相关产品；另一家则是由郭为领衔的神州数码，主要业务是分销及系统集成。当时联想公司给投资者的解释是：“由于业务冲突，分开更有利于业务发展。”

    2000年公司的分拆，对其他公司来说，实在是高难度、高风险的行为。那么多的资产，这么大的业务量，这么多的员工，都能够有条不紊地分拆，并不发生震动，的确很不容易。

    柳传志也曾经考虑过将帅印交给杨元庆一个人，甚至把杨元庆与郭为二人叫到一起，让他们提前磨合。但结果表明，两个人都非常不满意。

    这时如果硬将位子传给元庆，势必给公司造成非常大的损失，不但每年的工作很难落实，即便有了矛盾，也只会在最后闹得不可开交后才让我知道，而这时可能已经无可挽回了。

    对于柳传志因人设事式的接班人解决之道，有很多人表示难以理解。柳传志在决定分拆前曾请教高盛公司，遭到高盛的反对，该公司管理顾问诧异地说：“美国人要是知道你分拆的理由，会说你有毛病。”

    企业发展是没有定律的，有人说国际上都是在合并，而你们却在分拆，你管我呢，我自己的情况需要分拆就分拆。

    柳传志认为，有时候，过多的协调其实是资源的极大浪费，也会妨碍效率。让杨元庆、郭为各自行进，无论是对联想还是对他们个人，都是最好的选择。

    时至今日，柳传志仍然认为自己的选择是对的。他说：“现在看来，分拆不但没有伤害到联想的发展，反而使业务发展得更好。现在可以说，分比不分好。”

    传统意义上的因人设事多含贬义，我是怎么理解的呢？人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。我觉得我挺对。因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉，不是什么坏事。

本文摘自《中国教父级CEO的商道智慧》

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