办公司就是办人

    在柳传志看来，没有“建班子”，“定战略”和“带队伍”都是无从谈起的，这充分反映了柳传志对“人”的重视，把人作为办好一切事情的主体因素。

    办公司就是办人。

    柳传志认为，联想之所以能够发展到今天，靠的就是人。

    中国人民大学教授彭剑锋认为，柳传志提出来的“办公司就是办人”既有哲理又很通俗。他说：“从学术的角度来看，‘办人’实际上就是如何经营与管理人才。一个成功的企业家首先应该是识人、选人的专家。杰克•韦尔奇2004年来中国与中国企业家对话，感觉与中国企业家交流起来很困难，与他们对话找不到兴奋点。为什么？中国企业家提的都是有关企业战略设计与组织问题，很少谈到人的问题。韦尔奇认为具体的战略设计不是他该管的，因为有专门的部门在管这种事，他作为CEO的首要职责就是培养与选定接班人。确实，企业人力资源管理的第一责任人是CEO，而CEO所担负的人力资源第一责任，就是培养领导团队，致力于企业领导力建设。”

    联想的成功，得益于决策者对市场的正确把握，同时也离不开联想拥有的人才群体，人才分为三类：一类是能独立做一摊事的人；一类是可以带领一群人做好一件事的人；一类是能够制定战略，带队伍做出大事的领军人物。

    事实上，在很早的时候，柳传志就开始注重“以人为本”的企业价值观了。比如在联想创立之初，柳传志就三顾茅庐，请倪光南出山，还尽力劝说后来成为联想“女强人”的马雪征加入联想。从1990年开始，联想就通过各种各样的方式，把一个个年轻人推到了重要的位置上。

    企业的核心骨干应该是用心培养出来的，而不是随意从职业经理人市场临时选择的，像杨元庆、郭为、朱立南等，都是联想自己培养的人才。

    当年29岁的杨元庆受命于危难之际，成功地从国外品牌手中夺回联想电脑的市场失地，正是联想磨练这位未来CEO的经典事件。

    1992年，柳传志在年度总结大会上说道：

    腾飞是多方面业务的扩大发展，它需要的首先是人而不是钱，是我们的骨干队伍。机电部曾部长来我们公司参观访问时对李总（李勤）说：“你们只要看我们机电部哪个单位适合，只要是亏损的单位，你们把它接过去，挂联想的牌子也行，不挂也行，怎么都行，希望你们接!”但我们确实不能动，原因是我们没有人，没有带队伍的骨干。……另外像海南、珠江三角洲一带的投资，我们如果没有经过摔打的有经验的人，也是不敢做的。所以，把队伍培养好是我们取胜的根本保证。

    到了1995年，联想集团把“以人为本”的思想上升到了前所未有的高度，实行了连续四期的干部培训和每月一期的员工培训。

    联想还制定了一系列有利于人才发展的保障制度：在工薪方面，以具有竞争力的工薪来体现员工当月的责任与贡献，以年终奖励基金体现员工的年度业绩；在福利方面，以社会养老保险、社会医疗保险、住房公积金等政策解决了不少员工的后顾之忧。

    柳传志的继任者杨元庆秉承了他“办公司就是办人”的理念，将人才战略作为联想集团经营战略的重要组成部分。因而，人力资源部就成了联想集团最重要的部门，专门从事人力资源的人员也越来越多。新联想对人力资源进行了调整，鼓励员工扩大自己的工作内容，提高员工创新工作的积极性和灵活性，培训系统和薪酬体系都将支持员工的晋升。联想集团的人才培训计划从新员工进入公司就开始了，对员工进行各个方面的培训，如企业文化、业务技能、交流能力、管理能力等。总之，它是以员工为中心，哪里有员工，哪里就有培训。

本文摘自《中国教父级CEO的商道智慧》

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