定战略 - 兄弟财经外汇返佣

1989年夏天，柳传志在一次内部讲话中谈起了早期共产党之所以能打败国民党正规军的原因就是因为共产党军队的战略正确，队伍带得好。

（共产党军队）搞二忆三查，忆苦思甜，分田地。……这一搞部队的劲头很不一样。但是是否有觉悟就行了呢?还不行，于是就组织战士学习如何打攻坚战，学习架梯子、爆破，有了大炮就练习打炮，这些事使部队成了正规军，在后来的大规模战争中起了作用。所以战争分为两个方面，一个是如何制定战略，另一个是如何使部队能打。我们办公司也一样，一是公司本身要有战略……将战略分解成一个一个具体的行动，二是队伍要能做得上去。

定战略的主要内容是：如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。

柳传志把制定战略分为以下几个步骤：（1）确定长远目标；（2）决定大致分几个阶段；

（3）当前最近的目标是什么；（4）选什么道路去到达；（5）行进之中要不要考虑调整方向。柳传志对制定战略又进行了详细的解说：

通过对西方企业的学习，我们学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。

联想把制定战略分为五步，其中有一步是“制定路线”，就是要达到中长期的目标到底走什么路，做什么或者不做什么。我在创办联想以前是中国科学院的一个技术人员。1984年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人就开办了这家公司。当时我们有两方面的困难。一方面是没有钱。我们20万元的资金才领到手不到两个月就被别人骗去了14万；另一方面，我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。这时候我们给自己确定了一条叫做“贸工技”的发展路线，就是先学会做贸易。我们给IBM、AST、HP、TOSHIBA等做代理，通过做代理我们学会了了解市场，学会了企业管理，通过做代理我们积累了资金。

基本上学会做代理以后，我们才开发出自己的品牌，由我们自己设计和生产，这就是“工”和“技”。这条道路相对比较稳健。在学习制定战略的时候，很多西方企业都给我们作了榜样，和我们接触最多的是Intel和微软。我们认为这两间公司最成功的地方是公司战略设计的成功。

柳传志在1997年就确定了联想的长远目标，即联想在2010年之前以一个高技术企业的形象进入美国《FORTUNE》（财富）杂志评比的世界500强企业之中。

联想又把这个大的目标分为三步走。第一步是到2000年，完成经营额30亿美元，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是在2005年左右，完成100亿美元的经营额，接近世界500强企业中的最后一家。第三步是进入500强之列。

为了实现2000年30亿美元营业额的目标，柳传志将重点业务领域放在国内市场，以销售和技术为武器进行突破。他把各个业务领域比喻为“战区”，如“第一个战区”就是国内的微机市场。

第一个方面是国内PC机市场。在这个领域由于PC机的主要技术性能被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框住，IBM、COMPAQ这些世界级的公司暂时无法有大的发挥。而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊需求的掌握，和他们相比各有所长；在质量上我们严格执行IS09000的操作规程，和他们相差无几；在成本上我们充分发挥优势，较他们为低；在中国市场的服务网络更是我们的优势。因此，在这个领域从1994年下半年到现在（1997年），我们和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。如果我们认真总结经验教训，扬长避短，小心应战的话，后几年我们的战果将继续扩大。联想微机事业部1996年完成营业额2?4亿美元，2000年要求完成10亿美元。

柳传志认为，制定战略目标后，就要寻找实现战略目标的战略路线。

以联想制定并实现的1996年到2000年的5条路线为例，第一条是坚持信息产业领域内的多元化发展。我们定了一个长期发展的远景以后，首先要做的事情都是能使我们长本事的事情。1993年~1995年，中国掀起了房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这个事情。一次有可能做好，两次以后很可能栽下去了，除非对它进行了专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次挣了钱，但不长本事，干脆就不做这件事情。后来有几家中关村著名的大公司都在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了灾难。

第二条是国际国内同时发展，以国内市场为主。计算机领域在1992年以前是一个相当封闭的领域，关税极高，要有批文，外国企业的机器进不到中国来。1992年国家把批文取消了，大大减低了关税，实际上那个时候中国在PC领域就相当于加入了WTO。1993年打开这个门以后，中国的计算机行业受到了极大的冲击，几家老的计算机企业如长城、浪潮、东海、联想都被打得溃不成军，一塌糊涂。联想成立十几年来没有完不成任务的，那一年就没完成，我也急得大病一场，在医院里住了3个月。这时候我们进行了认真的分析，到底中国的计算机企业能不能跟外国公司打这一仗，打不了干脆做代理。资金优势、管理优势、技术优势、人才优势全是人家的，我们的优势就是本土优势。于是我们重新整合了队伍，把以前整个的架构打乱，研究怎么去体现这个优势，并选择了一个最有能力的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。1994年以后，联想在计算机方面的营业额和产量基本上每年以100%的速度增长，到1996年开始占据中国第一的位置。

第三条是走贸、工、技的道路。这一条社会上争议很大，我们受到了不少的批评，一些有科学背景的老（科学院）院士认为我们不重视技术。其实我们是非不为也，实不能也。不做贸易怎么生存，哪有钱来发展？通过贸易我们还学会了市场推广、企业管理等。

第四条是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术。掌握了核心技术，利润就不是3%、5%，像毛巾拧水一样了。目标就在对岸，但我们过不了河，所以我这个战略路线里面强调的全是一些造桥和过河的方法。

第五条就是充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段。这里面学问也挺大。1994年香港联想上市时，我们选了一家财务顾问，不怎么样，使得我对此一头雾水。后来我们受到汇丰银行一个投资部的总经理和现在我们的财务顾问高盛公司的指导，才豁然开朗。第一，想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多公司炒来炒去是绝对做不好的。第二，业绩方面要有较高的透明度。一般的香港企业是半年宣布一次业绩，我们是3个月宣布一次业绩。宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题。我却每年一至两次到欧洲、美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们。

制定了5条路线，接下来就是实施步骤。就是把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。1996年联想翻身，PC机连续4次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导者。我们选择价格作为突破口，是因为其他方面很难超过别人。电脑最主要的成本是在几个重要部件上——CPU、硬盘、存储器。由于技术的不断发展，这三块每年都会大幅度降价，联想1995年大亏，实际上也是库存积压的问题。我们详细分析了影响库存的原因，研究怎么缩短订货周期、生产周期，怎么使得销售流畅，怎么扩大市场，把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价。战术步骤是要进行演习的。

调整更重要，很少有定的目标一下就能达到的，一定要调整。我们在制定战略的时候，前面好像是草地、泥潭，要小心翼翼、反复琢磨、仔细观察，然后轻手轻脚地在上面走。走实了，是黄土地了，撒腿就跑。制定战略的过程是非常小心的过程。动起来要快，调整是动起来以后的事。

联想的战略总则是“以稳为主，稳中求快”。这是由我的性格特点和我下面用的人的性格特点决定的，不一定其他公司也这样办。大胆创新完全是可以的，我是想办长期性的公司，一次冒险能过，以后还能过吗？一开始我是很冒险的，后来变成了这样一个风格，不一定是好的风格，但我们是这样做的。

本文摘自《中国教父级CEO的商道智慧》

　　二十多年来，在曾被外资力量把持的零售、通信制造、网络等行业里，成长和涌现出了一批优秀的本土企业家，他们带领中国企业探索出了一条非凡的成功之路，向世界彰显了中国企业家的强大力量和独特智慧。本系列图书忠实记录并深入剖析了这些教父级的企业家创业、创新的翔实过程，为读者提供了一场关于中国企业家智慧的饕餮盛宴，我们衷心的希望：他们的胆识、眼光和境界，能成为后来者的榜样；他们所经历的困境、遭遇过的坎坷、付出的代价，能成为后来者的借鉴经验。如能实现这一宗旨和目的，那便是我们这支创作团队和编辑们最大的欣慰了。