整合见效

    实践证明，在经济飞速发展、竞争日益激烈的今天，世界级的大企业无一不是在并购中成长起来，由弱变强的。

    然而，在成功并购者光环的映衬下，更多的却是失败的脚印。麦肯锡咨询公司抽样调查1998年以前《财富》500强、《金融时报》20强中的并购案例，发现成功率仅达39％，并购整合过程失败的可能性占并购失败的53％。

    对于联想集团收购IBMPC业务，戴尔公司总裁迈克尔•戴尔对此表示并不乐观。他认为，“计算机行业的历史上，还没有过大规模合并带来成功的先例，我认为，此次合并也不会例外……”

    全球第三大笔记本电脑制造商东芝也说：“除非收购IBMPC业务能明显地降低成本，降低的幅度达到20%～30%，否则联想集团收购IBMPC业务没有好处。”

    有一次我在北大光华管理学院演讲，95名听众中，只有3人看好联想集团并购IBM的PC业务，其中有2名还是我们联想的员工。

    在不被众多业界人士看好的情况下，联想集团依然坚持己见，收购了别人认为是“IBM扔掉的垃圾”的PC业务，那么，联想集团收购以后真的获得了成功吗？

    从2004年年底到2007年上半年，在联想集团完成并购将近3年的时间里，其营业额由并购前的29亿美元（04／05财年），增加到2006年的146亿美元；销售数量由2004年的418万台提高到2006年的1662万台，全面扭亏为盈。在2007~2008年第一季度业绩中，联想集团的综合营业额达到39亿美元，比上一年同期增长了13%。而这些业绩主要是联想集团海外市场包括美洲市场的持续赢利，而且联想集团该季度股东应占溢利为6700万美元，比上年同期增加1184%。但柳传志坦言：联想集团并购IBMPC业务此刻并没有完全成功，前面还有很多风险。

    现在初步看还是成功的，营业额和利润都有了翻倍的增长，股价也有了几倍的翻番。当然是不是最后能成功还要再看，因为有一个跟美国人或者国际管理层更长远的磨合问题。

    经过并购，联想集团不仅获得了初步的成功，实现了全面的赢利，销售额逐年上升，而且在企业跨国并购上也积累了很多有价值的经验。

    但有一点是肯定的，我们的经验教训对中国企业走向国际会有很大帮助。

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    如果说总结经验的话，我觉得大概有三点吧，第一点就是我们作为并购方，并购国外大企业的时候，因为你并购它，不是一种财务整合，所谓财务整合，就是我买了它，将来我把它卖了，去赚很多的钱。而现在是产业整合，实际要管它的业务，如果对国外的业务如何运行不清楚，或者是没法清楚，这是危险的。

    第二点就是并购方一定要想透，我觉得我们在这件事情上还是成功的。在下定决心并购他（IBMPC业务）以前，我们做了反复思考，就是到底为什么要买，买了以后有什么好处，风险在什么地方？怎么样去把控？由于想得清楚，今天才没有出现大的问题。我觉得我们做的时候有两点，一个就是有系统地去想，把这个事情的各个环节，从整体到局部想得很透彻；另一个就是有组织地去想，不是我一个人，也不是杨元庆一个人，而确实是有一个团队，甚至还有顾问，有组织地把这个事情整个想一遍，所以到今天做的时候，果然没有大的翻车，是因为所有的事情基本都是在风险考虑之中的。

    最后，要特别注意的就是我们要永远牢牢记住并购的目的。所谓目的就是我们并购到底要干嘛？然后就坚韧不拔地往前推进，提高学习能力，掌握驾驭技术。总之并购风险很高，但一旦能够走通，就会直达光明！

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    如果要并购，要把目光放在未来的业务磨合和文化磨合上，联想在并购IBMPC业务的过程中，在这些方面下的功夫比较大。例如，大家知道，杨元庆还是一个意志力很强的人，当然他多少也还有点固执，所以在联想集团与IBMPC业务能否并购时，对于他的性格方面，我们还是有顾虑的。但是杨元庆接手后，他的大度和宽容还是出乎我们的意料——做董事长的工作和总裁的工作还是不一样的——他贯彻了我们三个重要方针“坦诚、尊重和妥协”，妥协也是非常重要的，他做到了。

本文摘自《中国教父级CEO的商道智慧》

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