解雇员工是一件棘手的事情(2)

　　我成功地表达了我的观点。在接下来的“辩护”中，我缓和了一下刚才的紧张气氛，我说，当企业领导者完成管理革新时，实际上每个人都是赢家——即使在特殊情况下有些人会被解雇或降职。没有人喜欢失败，那些不符合公司发展要求的员工自己也会知道这一点，如果勉强让他们留在继续向前发展的公司里，他们自己也会感到不好受。

　　来自同一“战壕”里的企业家的评论

　　钱伯林埃德蒙兹公司首席执行官朱迪·斯塔基

　　“当我不得不解雇我们公司一位最兢兢业业的员工时，我哭了。解雇她的前一天晚上，我一直坐立不安，但我没有别的选择。她的工作绩效远不如其他同事，但她好像不知道这一点。更糟糕的是，解雇她之后的第二天，她的丈夫到她的办公室来看她，因为他当时并不知道这个情况。她没有告诉丈夫自己被解雇的事，而且一直瞒了他两个月。她仍旧假装到公司来上班，然后整天坐在公司阅览室里，这真是一件让人难堪的事。我还清楚地记得，解雇她的那天是个星期六，我是开车200英里到达那里的。解雇员工绝不是一件容易的事，但它又是不得不做的正确的事情——不论对公司还是对个人都是如此。一旦你知道你无法让他们获得成功，你就应该放手让他们走。我从未解雇过任何人——除非是为了他们的最大利益。”

　　在这里我想起了出生于密西西比河地区的喜剧演员杰里·克洛尔（Jerry Clower）讲过的一个笑话，那是一个猎人与浣熊的故事。在这个故事中，一位猎人爬上了一棵树去抓一只浣熊，这只浣熊激烈反抗，对猎人又抓又咬。

　　“用枪打它。”树上的猎人向地面上的伙伴喊道。

　　“你说用枪打是什么意思？”他的朋友问道，“我会击中你的。”

　　“你只管用枪打它，笨蛋。我们中有一个得救就行。”

　　这就像是解雇一位深得你信任但业绩却不好的员工。他需要某些改变，就像公司需要改变一样——虽然他可能并没有意识到这一点。

　　来自同一“战壕”里的企业家的评论

　　乔治音乐商店的创始人乔治·海因斯

　　“你相信吗？我几乎放弃了做管理决策的权力。我知道我们的公司将会迅速成长，因此我需要加强公司的管理，也就是说，要从公司之外聘请一位管理人员。当我把我的决定告诉我们的总经理——也是我们公司的‘元老’——时，他非常生气。我想他的情绪会爆发出来，但他还是控制住了。在新来的管理者进入董事会之后，总经理对他的工作百般阻挠，设置各种障碍。我不知道该怎么办，这种情况对我来说简直就是一种折磨，但我想，这就是我的任务，我必须处理好这一切，我不能被这件事难住。我去向斯格尔（Score）退休管理人协会寻求帮助，我对他们说，我很烦恼，我想退出公司管理岗位。斯格尔协会的人员告诉我，我必须找总经理坐下来谈谈，并告诉他，如果他不按照我说的做，他就必须离开公司。后来，我采纳了他们的建议，你们也可以想象，我们公司的总经理很快就到其他公司求职了。”

本文摘自《当你的公司想大不能大、想小不能小时，你该做什么？》

---

　　 如果说创办一家公司是一件困难的事情，那么，当公司发展到一定规模时，对未来方向的选择以及继续前进将变得更加艰难。当公司的规模处于想大不能大、想小不能小的阶段时，企业家因为准备不足会处于进退两难的境地——道格·泰特姆把这个阶段称为“无人之境”。
　　本书对“无人之境”进行了深入探究，通过大量成功与失败的案例，对公司在这一阶段可能遇到的种种困难进行了分析，为企业家们提供了穿越“无人之境”所需的“地图”和“导航规则”,并且指出了公司的四种选择：
　　（1）保持公司的现有规模；
　　（2）持续成长，发展成知名的大型企业；
　　（3）被大公司并购；
　　（4）转型失败，宣告破产。
　　格·泰特姆把“无人之境”中的困难分解成四个部分：市场、管理、模式和资金，即四个“M”，并针对这四个“M”，对安全穿越无人之境的“导航规则”进行了精心设计。