面对公司管理的棘手问题(1)

　　当格伦·戴维森（Glen Davidson）在1990年创建帕特里弗公司时——这是一家电话接听服务公司，他对于公司能否快速成长毫无概念。在那之前他一直忙于经营他的另一家公司，为那些销售业绩可观的销售人员加油鼓劲，在这个过程中，他意识到，公司的一些客户缺少一种有效的沟通方式。他努力说服客户使用一种语音邮件系统，客户对他说，“你这样做吧。”于是，格伦·戴维森招聘了一些大学生，购买了一些非常容易获取的技术，整合成了一套语音邮件系统（那时还没有E-mail）。客户非常满意，于是，一家名叫帕特里弗的公司就这样诞生了。

　　公司很快就获得了巨大成功。经过一年的发展，帕特里弗公司的员工增加到了10人，利润也达到了40万美元，增长了80%。到1998年，帕特里弗已经成长为一家年利润800万美元的公司。公司把语音邮件系统销售给那些有着大量自由销售人员、网络覆盖面广的公司。接连3年，即1996年、1997年、1998年，帕特里弗公司都登上了《企业》杂志的“成长速度最快的企业500强”排行榜。

　　后来公司进入了发展停滞时期。其中一个原因是，越来越多的人开始使用电子邮件，帕特里弗公司的产品显得有些过时了。为了适应这一变化，戴维森把实时接线员引入自动语音系统，从而提升了公司的服务价值。他还在电话服务上增加了铃声和呼叫，比如把来电转移到客户的手机上。在这种背景下，公司的盈利状况仍然不错，服务领域却拓宽了，戴维森在日常经营的过程中逐渐感觉到，公司的发展已经超出了他的兴趣范围。“我真正擅长的，是能够听到客户的声音，然后以一种简单的方式利用现有的技术解决他们的问题，”他解释道，“我对创建系统化的公司有什么了解呢？我只知道我不想让我的公司按照现在的速度发展下去——呵，我只是一个普通人，喜欢钓鱼、抓青蛙。我希望在50岁的时候就退休。”

　　戴维森起用职业经理人管理公司的初步尝试失败了。在一个收费高昂的专业猎头引荐下，他从位于亚特兰大的一家大型语音技术公司——这家公司曾为美国安利公司服务——“挖”来了一位经理人。然而，这位经理人在短暂的任期内一直疏远戴维森，更糟糕的是，在他的带领下，公司的业务出现了大滑坡。“这是问题的关键所在。我的优势是能够解决客户的问题，但现在这个家伙却挡在了我的前面，由他决定应该满足哪些客户的需求。他给公司发展造成的破坏真是一言难尽。”2004年，戴维森很不情愿地又重新执掌公司。一年之后，他仍然想退休，于是，他又找了一位经理人，这又是一次失败的尝试，戴维森感到更失望了。“我对经营公司真是感到筋疲力尽了，帕特里弗公司的发展已经超出了我的能力范围。从2000年到2004年，公司基本上处于一种萧条期，然而，我却找不到合适的人来管理我的公司。”

　　到2005年，事情终于有了转机，当时帕特里弗公司进入“无人之境”阶段其实已经有七八年的时间了。这一次，戴维森招聘了一位资深的职业经理人——他刚刚被一家技术公司解聘。这位经理人上任后，帕特里弗公司的资产规模很快得到大幅提升。利润增长了100%，总收入增长了30%，2006年公司的发展势头也非常好。“重要的不仅仅是这些数据，”戴维森说，“我知道，现在的安排就是最合适的。这位经理人在做出重大经营决策之前，总是先征求我的意见。他是一位经营型的管理人员——他不会像我一样面面俱到，因此，他很高兴让我处理这一类事情。我们经常见面讨论公司的经营问题，在讨论的过程中，我意识到，我们的优势和不足得到了‘天衣无缝’的互补。”

本文摘自《当你的公司想大不能大、想小不能小时，你该做什么？》

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　　 如果说创办一家公司是一件困难的事情，那么，当公司发展到一定规模时，对未来方向的选择以及继续前进将变得更加艰难。当公司的规模处于想大不能大、想小不能小的阶段时，企业家因为准备不足会处于进退两难的境地——道格·泰特姆把这个阶段称为“无人之境”。
　　本书对“无人之境”进行了深入探究，通过大量成功与失败的案例，对公司在这一阶段可能遇到的种种困难进行了分析，为企业家们提供了穿越“无人之境”所需的“地图”和“导航规则”,并且指出了公司的四种选择：
　　（1）保持公司的现有规模；
　　（2）持续成长，发展成知名的大型企业；
　　（3）被大公司并购；
　　（4）转型失败，宣告破产。
　　格·泰特姆把“无人之境”中的困难分解成四个部分：市场、管理、模式和资金，即四个“M”，并针对这四个“M”，对安全穿越无人之境的“导航规则”进行了精心设计。