如何招聘高级管理团队(1)

　　在这一章的其余部分，我将提供一张基本路线图，帮助你决定该招聘谁以及如何招聘。我必须说的是，我的很多观点都是违反直觉的，因此，我不打算用平铺直叙的方式提出我的观点，而是通过分析并推翻公司管理革新领域中某些盛行的神话，从而引出我的观点。

　　神话一：你需要判断你的弱点在哪里，然后聘请那一领域的管理人

　　这条建议是非常有害的，而且，以这种方式来解决问题本身就是有问题的。我不会催促企业家们去找他们的弱点，相反，我建议他们找出自己的优势，并在指派新的管理人后，把这种优势“保护”起来。

　　回想一下前面章节里提到的飞机零部件公司的负责人，也就是那位擅长“买得正确”的企业家。好的，如果这是他的优势，他就不需要从一家大型公司聘请一位成功的管理人来告诉他应该怎么做。事实上，如果这样做，很可能会引起公司内部的冲突——就像格伦·戴维森聘用了一位想要插手他擅长的领域的管理者一样（比如，规划公司的研发进程就是戴维森的优势所在）。有戴维森的例子作为前车之鉴，这位飞机零部件公司的负责人应该做的是聘请一位能做他自己所不擅长的事情的管理者。他需要坐下来，仔细找出那些他不擅长的领域，并判断哪些领域是目前急需有人负责的。

　　如果我要给那位飞机零部件公司的负责人提一个建议，应该对哪个领域“放手”的话，那么我认为是公司的后勤保障部门，因为这个领域可能不是他的优势所在，对公司的发展却是相当重要的。如果这个零部件转销商是一家贸易公司的话，那么，这家公司的后勤业务将会是非常庞杂的，包括购买、跟踪、分类和销售零部件。当然，不论什么行业，后勤业务都包括一些相同的组成部分，这不是这位企业家独有的事情，也与他的核心商业理念无关。因此，为什么不招聘一位专门人才来管理这个部门呢？实际上，就后勤业务的专业技能来说，那些拥有5亿美元资产的公司的后勤部门管理者，要远远超过拥有一家7 000万美元资产公司的企业家。凭借10年或15年后勤工作的管理经验，这些管理人员只要“走进”一家新公司，就能知道这家公司需要什么——不仅仅是今天，而是5年内的需要。在这一领域，他们所做出的决定风险要小得多，企业家也可以有更多时间来系统化公司的核心价值主张。

　　来自同一“战壕”里的企业家的评论

　　普塞尔系统公司总裁彼得·J·蔡斯（Peter J. Chase）

　　“在我们公司，从产品的角度来看，除非你能把产品与特定的客户或客户群体以及他们在特定时间段里的购买欲望联系在一起，否则，你就不可能开发出任何新产品。如果不这样，肯定没有人购买你的产品。这是我一直坚持的原则。”

　　后勤部门不是唯一可授权他人管理的领域。通常来说，首席财务官也是可以招聘的职位。在各个行业中，内部管理控制、成本控制和财务预算审核的方法都是差不多的，既然如此，企业家也就不需要从零开始创建这个部门。作为一位企业领导者，如果你真的要自己来做这些事，那结果可能是，你无法做得又快又好，并且由于缺少公司运营所需要的财务信息而手忙脚乱。接下来，你的公司就有可能发生混乱，这就像你正驾驶一架飞机，而你手中的仪器却不能正确测量出高度或风速。

本文摘自《当你的公司想大不能大、想小不能小时，你该做什么？》

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　　 如果说创办一家公司是一件困难的事情，那么，当公司发展到一定规模时，对未来方向的选择以及继续前进将变得更加艰难。当公司的规模处于想大不能大、想小不能小的阶段时，企业家因为准备不足会处于进退两难的境地——道格·泰特姆把这个阶段称为“无人之境”。
　　本书对“无人之境”进行了深入探究，通过大量成功与失败的案例，对公司在这一阶段可能遇到的种种困难进行了分析，为企业家们提供了穿越“无人之境”所需的“地图”和“导航规则”,并且指出了公司的四种选择：
　　（1）保持公司的现有规模；
　　（2）持续成长，发展成知名的大型企业；
　　（3）被大公司并购；
　　（4）转型失败，宣告破产。
　　格·泰特姆把“无人之境”中的困难分解成四个部分：市场、管理、模式和资金，即四个“M”，并针对这四个“M”，对安全穿越无人之境的“导航规则”进行了精心设计。