如何招聘高级管理团队(3)

　　在聘请新的管理团队之后，企业家必须在连续性和管理转变之间、固守公司根基和促进公司成长之间，以及“呵护”公司精神和掌握发展所需的新技能之间，寻找一个平衡点。企业家与公司新任管理者之间如果不能就公司文化的扬弃达成一致，那么往往会导致彼此之间的冲突、混乱和一种持续的认同危机。钱伯林埃德蒙兹公司从芝加哥大学聘请了一位拥有MBA学位的“超级明星”管理人员——这位管理人员有多年任职《财富》50强公司的管理经验。但正像公司的创始人朱迪·斯塔基所说的，这次招聘经历对公司来说完全是一场“灾难”。

　　对我们来说，这件事不仅让我们备受折磨，同时也是一次深刻的教训。那位聘请来的管理者接管公司后，完全成了一位孤立主义者，他办公室的门一直紧闭着——而我们的企业文化是不拘小节的。这个家伙还有很多奇怪的想法，比如他非常不愿意让我跟员工谈论公司的事情。事实上，他已经让公司“完全窒息了”。他建立了一种极端的管理方式，从来听不进别人的任何意见。最后我终于解雇了这个家伙，而这样做的结果是激动人心的。在这个家伙管理公司时，我们公司的现金流相当困难，但在我解雇他重新聘用了一个人之后不久，我们就有了400万美元的现金流量。这真是一次彻底的转变！

　　在很多情况下，公司的文化会体现公司创始人的个性。正是由于这个原因，一位企业家必须确保自己喜欢被聘用的管理者，而且他们之间必须能够进行良好的交流。当然，最后我不可能告诉你，你的公司需要哪种个性的管理者。我能告诉你的是，你必须将职位申请者的实际资历与你内心对他的判断进行综合评估。

　　文化冲突

　　下面这两封书信很好地诠释了企业家和他们聘任的管理者之间那种令人痛苦的关系。

　　企业创始人给公司管理者的一封信

　　2006年9月19日

　　纽约14618，罗切斯特

　　费尔维亚大街6243号

　　皮特·斯坦福

　　纽约16574，彭菲尔德

　　橡树大街1665号

　　亲爱的皮特：

　　现在你已经与我们大家在一起好几天了，我想站在我的角度给你写这封信告诉你事情的进展状况。我很高兴你能加入我们的团队，然而，我必须坦诚地告诉你，我的感觉并不完全是积极的。可能你并不知道，你进入公司董事会，是接替一位我不得不解雇的家族成员的职位。不要让我感觉我的选择是错的，我现在迫不及待地想把交给你的公司“重担”卸下来。但你一定要了解，我在聘用你时是下了多么大的决心。这里所有人的内心都受到了不同程度的伤害，你接替的那位管理者参与创建了这家公司，他也因此得到了下属的爱戴。而另一方面，我对你了解得并不深。在我的内心深处，我非常希望你能帮助公司扭转日益失控的局面。我希望你能提出我从未想到的新思想，但我也对那种糟糕而愚蠢的思想和理念害怕得要命。也许，对于你来说，最好的做法不是在短时间内提出任何新的思想，而是集中精力搞清楚我们公司成功的根源是什么。

本文摘自《当你的公司想大不能大、想小不能小时，你该做什么？》

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　　 如果说创办一家公司是一件困难的事情，那么，当公司发展到一定规模时，对未来方向的选择以及继续前进将变得更加艰难。当公司的规模处于想大不能大、想小不能小的阶段时，企业家因为准备不足会处于进退两难的境地——道格·泰特姆把这个阶段称为“无人之境”。
　　本书对“无人之境”进行了深入探究，通过大量成功与失败的案例，对公司在这一阶段可能遇到的种种困难进行了分析，为企业家们提供了穿越“无人之境”所需的“地图”和“导航规则”,并且指出了公司的四种选择：
　　（1）保持公司的现有规模；
　　（2）持续成长，发展成知名的大型企业；
　　（3）被大公司并购；
　　（4）转型失败，宣告破产。
　　格·泰特姆把“无人之境”中的困难分解成四个部分：市场、管理、模式和资金，即四个“M”，并针对这四个“M”，对安全穿越无人之境的“导航规则”进行了精心设计。