如何招聘高级管理团队(6)

　　以上的讨论可以归结为一点：一家经营不成功的公司需要一种新的决策过程（或者换句话说，需要一种新的企业文化），而一家成功的、快速成长的公司需要保留那些让它获得成功的运营流程。每一家公司都有可能在某些领域获得成功，而在另外一些领域则可能失败，因此，企业家和新任外来管理者——包括继任的公司首席执行官，必须一起培育一种决策制定的环境，将前任管理者的最佳实践和新任管理者的重要发现融合起来。换句话说，企业家和新任管理者必须对构成公司核心价值主张的因素以及涉及这种因素的决策制定过程达成共识。

　　把新的管理思想融入公司旧有的文化中，有很多种方式。信息渠道软件公司的合伙创始人罗布·怀特对于保持公司的平等主义、精英管理、基于业绩的企业文化感到非常紧张。作为一位曾经在微软公司任职的行政管理人员，罗布知道，高技术、高业绩是一家高科技公司获得认可并取得迅速发展的重要因素。他还知道，他的公司必须对员工所发挥的作用进行恰当的测评，而这种测评需要制度化。

　　他找到的解决方案就是创建一种人力资源体系，在这种体系下，公司根据业绩水平而不是职务头衔来为每一位员工指派工作任务，这样，每一位员工都能得到同事对他工作业绩的评价，同时可以评价他的同事，在这种体系下，每个人获得的报酬都以他们的业绩水平为依据。“最棒的一点是，”怀特评论道，“每一位员工对其他员工的奖励和报酬都心知肚明。当然，并不是每个人都能忍受我们的文化。也因为这个原因，我们失去了一些非常优秀的人才。但我们最近命名了奥兰多市一家最佳中等规模公司，就是基于我们对这家公司员工的高度评价。我们的体系已经成为对如何处理管理问题进行预期的核心因素。”

　　神话五：专业管理者确保公司盈利和成长的方式就是通过清理公司消除混乱

　　这个神话尤其危险。促使一家公司成长并盈利的真正关键是“搅乱公司”，然后再以协调一致的方式“理清公司”。正如我们下面将要看到的，这种方式通常需要两个人，一个具有“搅乱”公司的本能，另一个则具有“理清”公司的天赋。另外，它还需要两个人彼此尊重对方的观点。

　　其实，如果一位新任管理者把公司内部的所有混乱都消除殆尽，那也不见得是件好事。从公司长远发展的观点来看，公司内部一定程度的混乱现象是必要的——只要有制度来平衡这种混乱。正如美国新罕布什尔州朴次茅斯市海岸心理健康中心的神经心理学专家杰罗尔德·波拉克（Jerrold Pollack）所说：“如果你以为任何一个组织机构——不论是一个家庭还是一家公司——能在协调一致的基础上消除一切混乱，那只是一个美丽的肥皂泡。”17企业家需要向客户——不论是新客户还是老客户——做出他以前不曾做出的承诺，从而不断地把他的公司“搅乱”。另一方面，他们需要创建能够迎合新的客户需求的经营流程，从而不断地“理清”混乱局面。如果一家公司局面过于混乱，它就会因为无法兑现对客户需求的承诺而“猝死”；而如果一家公司“清理”过度，公司的客户资源也会枯竭，导致公司“慢性死亡”。18

本文摘自《当你的公司想大不能大、想小不能小时，你该做什么？》

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　　 如果说创办一家公司是一件困难的事情，那么，当公司发展到一定规模时，对未来方向的选择以及继续前进将变得更加艰难。当公司的规模处于想大不能大、想小不能小的阶段时，企业家因为准备不足会处于进退两难的境地——道格·泰特姆把这个阶段称为“无人之境”。
　　本书对“无人之境”进行了深入探究，通过大量成功与失败的案例，对公司在这一阶段可能遇到的种种困难进行了分析，为企业家们提供了穿越“无人之境”所需的“地图”和“导航规则”,并且指出了公司的四种选择：
　　（1）保持公司的现有规模；
　　（2）持续成长，发展成知名的大型企业；
　　（3）被大公司并购；
　　（4）转型失败，宣告破产。
　　格·泰特姆把“无人之境”中的困难分解成四个部分：市场、管理、模式和资金，即四个“M”，并针对这四个“M”，对安全穿越无人之境的“导航规则”进行了精心设计。