管理暂停点的问题

　　首先我要坦率地提醒你：听了下面这些问题后，你可能会感觉有点不舒服。正像我们将在第六章讨论的，绝大多数企业家在做决策时，都需要依赖一个内部圈子，然而，这个圈子现在需要重新组合。谁应该离开，做出这个决定并不需要与他人过多讨论。事实上，我现在敢打赌，你开始紧张了，因为你已经知道那个人或那些人是谁了。

　　1.针对高级管理团队的每一位成员，概括出他们最大的优点。

　　2.在管理公司的过程中，你个人认为你最擅长哪个领域？

　　3.把你平常在公司里做重大决策的过程写在一张纸上，包括你征求意见的人员的名字，如果这样的人很多的话，你可以写上那些曾经让你改变决策思路的人的名字——也就是那些你内部圈子的成员。

　　4.举一个你的管理团队成员做决策的例子，你认为这个决策是错误的，是由于他缺少经验导致的。简要概括一下这个错误给你的公司带来的后果。

　　5.在你的高级管理团队中，有多少位成员曾经在比公司当前利润高至少5倍的公司里担任过高级管理职位？

　　6.如果你只能管理公司的一个领域，那么你希望管理哪个领域，原因是什么？

　　这里还有另外一个要解决的问题。你们中的很多人可能都曾对追随、信任你们的核心圈内成员做出过暗示性的承诺。比如说：“到那个时候，相信我，我一定会照顾你的。”问题是，随着时间的流逝，圈内的核心人员都会对这种“一定会照顾你”的承诺的暗示意义做出心理调适。你认为恰当的事情，和他们认为恰当的事情之间往往有着极大的差距。在我担任一家公司的首席财务官时，我会立即着手查找并记录这些对承诺的预期。相信我，早做总比迟做好。因此，下面的问题是：

　　7.在你的公司里，是否还有一些“悬而未决”的对某些人“多加照顾”的承诺？

　　我要告诉你的是，这种事情并不容易，因此，我在这里用一个故事来说明，这样一件棘手的事情怎样才能得到一个不错的结局。1976年，道格R26;格罗夫斯（Doug Groves）去他父亲和叔叔经营的建筑材料经销公司——凯勒皮斯公司（Carapace LLC）工作。公司出售富美家（Formica）薄板、墙壁镶板、模板、地板材料和其他产品，年销售利润大约为200万美元。1980年，格罗夫斯对于公司及其客户已经相当熟悉了，他非常兴奋地发现了一种前景很好的新产品，他认为这是一个绝佳的机会，这种新产品就是杜邦公司的可丽耐实体表面材料。

　　然而不幸的是，公司的总经理——他是公司的老员工——却是一位不愿意冒险的领导者，他很不情愿在可丽耐产品上进行投资。格罗夫斯则坚持自己的意见，他认为，公司应该投资可丽耐产品，并且还应该与杜邦公司保持良好的商务关系。最终，在他父亲以及合作伙伴的鼎力支持下，格罗夫斯赢了。在20世纪80年代初期，凯勒皮斯公司在可丽耐产品上投入了大量资金，并且买断了以巴尔的摩为基地的可丽耐产品分销体系。然而，凯勒皮斯公司的总经理依然反对这项投资，公司的紧张气氛一直没有缓解。

　　1985年，凯勒皮斯公司聘请了一位咨询顾问来调解他们之间的冲突。经过痛苦的讨论和抉择，公司总经理退出了这场竞争。这件事情最终取得了一个圆满的结果：在格罗夫斯富有远见的商业理念的带动下，凯勒皮斯公司的可丽耐业务迅速被“盘活”了，公司的利润也节节攀升。现在，凯勒皮斯公司在美国南部大批量销售可丽耐产品，并与杜邦公司保持着良好的合作关系。虽然这种产品带来的利润一直维持在一个水平，但每年可丽耐产品和其他相关产品仍然给凯勒皮斯公司带来8 000多万美元的利润。正像格罗夫斯所说的：“我们公司是在我们的总经理离任之后才获得巨大发展的。在公司的发展历史上，做出这个艰难的决策，是开创公司新篇章的一个关键性因素。公司今天的发展成就完全得益于我们所做出的正确决策。”

　　可以毫不夸张地说，只有处理好公司的管理问题，你才能充分发挥公司的真正潜能。

本文摘自《当你的公司想大不能大、想小不能小时，你该做什么？》

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　　 如果说创办一家公司是一件困难的事情，那么，当公司发展到一定规模时，对未来方向的选择以及继续前进将变得更加艰难。当公司的规模处于想大不能大、想小不能小的阶段时，企业家因为准备不足会处于进退两难的境地——道格·泰特姆把这个阶段称为“无人之境”。
　　本书对“无人之境”进行了深入探究，通过大量成功与失败的案例，对公司在这一阶段可能遇到的种种困难进行了分析，为企业家们提供了穿越“无人之境”所需的“地图”和“导航规则”,并且指出了公司的四种选择：
　　（1）保持公司的现有规模；
　　（2）持续成长，发展成知名的大型企业；
　　（3）被大公司并购；
　　（4）转型失败，宣告破产。
　　格·泰特姆把“无人之境”中的困难分解成四个部分：市场、管理、模式和资金，即四个“M”，并针对这四个“M”，对安全穿越无人之境的“导航规则”进行了精心设计。