如何招聘高级管理团队(8)

　　对阿伯斯来说，把一位外来管理者引入公司不是为了消除公司的混乱，而是去制造这种混乱。既然公司有人替他管理后勤事务，他就能拿出更多的时间来向客户做出更多、更好的承诺。“我把公司一大摊子的事务都交给了威尔，”阿伯斯说，“但我意识到，我必须让他发挥出最大潜能。事实上，我非常希望能有机会这样做。”默利斯非常配合阿伯斯的行动，他同时也注意到，在他和阿伯斯的业务之间有一种持续的紧张状态，这种状态虽然并不一定让人感到舒服，但却能推动公司快速发展：

　　当我们开始一起工作的时候，沙恩对公司发展的预期让我感到很不舒服。我身边从来没有过像他这样思维超前的人。当我们开会的时候，潜在的投资者经常会问我们对公司未来几年的发展预期。我会说，我们公司的员工将会达到40人，而沙恩却说能够达到400人。沙恩这一点的确让我感到不舒服，但这是我需要的，因为我习惯于安全操作，在行动之前，先确保一切都完美无缺。沙恩“踢”给我的，都是让我意想不到的“球”，为了能够应付好这些“难踢的球”，我需要做得更多、做得更好。

　　神话六：一家成长中的公司应该先聘任中层领导，并以此作为引进高层管理者的前奏

　　这种做法大错特错。事实上，一家快速成长公司应该聘任中层领导的观念非常普遍，并且相当具有危害性，我将对此提出反对意见，并以此作为这一部分的导航规则。

　　为什么要聘任顶层管理者呢？这在某种程度上是我以上观点的推论。首先，引入公司外部管理人的意义在于，可以借鉴他们丰富的管理经验，因为他们了解公司发展的不同趋势，而且熟悉公司的运作模式，只有高级管理者才有能力做出公司所需要的基于管理经验的决策。你可以这样看这个问题：你如果要建造自己的房子，就一定会聘请一位有经验的建筑设计师或承包人。如果你聘请一个拿你房子做试验品的承包人或者一位刚毕业的建筑师，你的房子很有可能出现裂缝，或者功能不完备。建筑和公司经营是一样的，你需要找到那种在问题出现之前就能准备好解决方案的有经验的管理人员，而不是那种只能被问题牵着鼻子走的管理人员。

　　管理导航规则

　　为了让公司安全穿越“无人之境”，公司创始人必须聘任顶层管理人员，而不是中层管理人员。

　　聘任中层管理人员只会增加公司负担，而不是减少负担。我无法确切地告诉你们，我曾经多少次目睹公司创始人们到处奔走、寻求“救助”，就是因为他们聘任的中层管理人员明显缺少必要的经验，而且在工作中还要不断地向他们“讨教”。请记住，你应该聘请的是脑子里已经“装满”——或者即将“装满”公司经营理念的专家，你要授权给这样的精英人士，而不是把公司管理权交给一个头脑简单的雇员。

　　来自同一“战壕”里的企业家的评论

　　驾驶员风险管理公司的总裁兼首席执行官

　　布鲁斯·莫勒（Bruce Moeller）

　　“当我招聘管理人员时，我总是优中选优。当然，符合我条件的人并不多。在公司中，我不得不面临高层管理人员招聘过度的问题——董事会并不明白其中的原因。董事会有一位成员曾经对我说，‘你要明白，你不能仅仅因为唐纳德·特朗普（Donald Trump，美国地产大亨，极其出色的企业家——译者注）可能适合某个职位，你就一定要把唐纳德·特朗普招聘到你的公司。’我对他说，的确是这样的。实际上，我并不是一定要聘请唐纳德·特朗普那样的人物，但我认为公司的管理者必须是最优秀的人员，对于达不到这一要求的管理人员，我一概不能接受。他们都看着我，就好像我发疯了，或者是在任意挥霍公司的财产。”

本文摘自《当你的公司想大不能大、想小不能小时，你该做什么？》

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　　 如果说创办一家公司是一件困难的事情，那么，当公司发展到一定规模时，对未来方向的选择以及继续前进将变得更加艰难。当公司的规模处于想大不能大、想小不能小的阶段时，企业家因为准备不足会处于进退两难的境地——道格·泰特姆把这个阶段称为“无人之境”。
　　本书对“无人之境”进行了深入探究，通过大量成功与失败的案例，对公司在这一阶段可能遇到的种种困难进行了分析，为企业家们提供了穿越“无人之境”所需的“地图”和“导航规则”,并且指出了公司的四种选择：
　　（1）保持公司的现有规模；
　　（2）持续成长，发展成知名的大型企业；
　　（3）被大公司并购；
　　（4）转型失败，宣告破产。
　　格·泰特姆把“无人之境”中的困难分解成四个部分：市场、管理、模式和资金，即四个“M”，并针对这四个“M”，对安全穿越无人之境的“导航规则”进行了精心设计。