如何招聘高级管理团队(5)

　　神话四：企业文化是公司不能接纳外来管理者的原因

　　正如你读这些信时所感觉到的，“企业文化传统”经常成为新聘任的管理者和公司现任领导者之间关系紧张的焦点。在一位新任管理者失败之后，个别股东经常拿企业文化作为自己逃避责任的借口。为什么一位外来的企业管理者什么事情都做不好呢？“我不能进行有效的改革，企业文化的阻力太强大了。”为什么企业家会解雇“改革的代言人”？“他们很聪明，但就是与我们的企业文化不相容。”为什么那些称职的员工在“改革的代言人”来到公司后就离职了呢？“在这里工作已经没有什么乐趣可言了，新任的首席执行官并不了解我们公司的文化。”股东们必须避免这种以企业文化为借口的错误做法。我认为，应该了解、尊重并保护企业文化，但不要陷入把自己的失误归咎于企业文化的怪圈。

　　新任管理者需要推动公司的改革，但如果他们没有表现出对创建一家成功、持续成长公司的文化——或者按照我的说法，是决策的制定过程——的尊重，那么他们自己就可能蒙羞。对新上任的首席执行官或者新的管理团队来说，把公司内部员工对他们的抵制情绪归结为企业文化是一种逃避的做法，真正重要的是信任。对于任何一个组织的成员来说，如果他们能够信任由新任管理者执行的决策过程，那么他们就会拥护这位管理者的改革方案。毕竟，从根本上来说，决策制定过程就是关于“谁将做出决策”的问题。新任管理者能够理解公司哪些事情能做，哪些事情不能做吗？他能够听取公司里那些真正了解情况的人的意见吗？他所做的决策能让对公司有利的员工得到回报，而排除那些对公司不利的员工吗？新任管理者能够做出正确的客户需求承诺，并且为兑现这些承诺做出正确的资源配置吗？

　　为了树立他们的威信，新任管理者并不需要解决文化问题，他们只需要给公司原有的管理团队一个平台，相信他们自己能够做出明智的决策。其实，在很大程度上，这源于新任管理者对创建公司的企业家所表现出的尊重。在这一章所描述的几个案例中，新任管理者所欠缺的恰恰就是这种对创始人的尊重，一个明显的表现是，新任管理者不能让公司创始人参与公司的关键决策过程。我们以帕特里弗公司为例，从私人关系上来说，我碰巧对该公司的创始人格伦·戴维森非常了解，我可以毫不夸张地说，他是一位非常成功的企业家，他有一种能够洞察一切的非凡能力，他的每一次尝试都非常成功。你能想象不让他参与公司重大研发项目的决策过程吗？或者以钱伯林埃德蒙兹公司为例，你能想象，在公司对从零开始创建的运营流程进行革新时，不让公司的创始人朱迪·斯塔基参与其中吗？

　　“企业文化”并不能成为新任管理者失败的借口，当然也不能成为企业家无法接纳新任管理者的借口。公司以前的管理者——包括公司创始人，需要保护公司独有的运营流程——包括公司的决策过程，但如果他们出于自私的原因阻止新任管理者参与这些过程，就是一件可耻的事了。把一种新观念、新思想引入公司，却不允许持有这些观念的人参与讨论一种与原有模式完全不同的运营流程，这难道不是一件很可笑的事情吗？

本文摘自《当你的公司想大不能大、想小不能小时，你该做什么？》

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　　 如果说创办一家公司是一件困难的事情，那么，当公司发展到一定规模时，对未来方向的选择以及继续前进将变得更加艰难。当公司的规模处于想大不能大、想小不能小的阶段时，企业家因为准备不足会处于进退两难的境地——道格·泰特姆把这个阶段称为“无人之境”。
　　本书对“无人之境”进行了深入探究，通过大量成功与失败的案例，对公司在这一阶段可能遇到的种种困难进行了分析，为企业家们提供了穿越“无人之境”所需的“地图”和“导航规则”,并且指出了公司的四种选择：
　　（1）保持公司的现有规模；
　　（2）持续成长，发展成知名的大型企业；
　　（3）被大公司并购；
　　（4）转型失败，宣告破产。
　　格·泰特姆把“无人之境”中的困难分解成四个部分：市场、管理、模式和资金，即四个“M”，并针对这四个“M”，对安全穿越无人之境的“导航规则”进行了精心设计。